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1、,第八章 项目背景与进场准备,一、项目背景 该项目是在客户经过十多年的高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越的情况下聘请咨询公司。因此本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长期的互动，新的管理模式需为其理解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询的重点是营销组织的设计，关键是要解决销售资源的共享问题。企业的发展背景如图表8-1至图表8-8所示。,C集团经过14年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进,销售额 企业规模 市场占有率,平均每年 80%的速度 增长,管理者 期望,C集团发展,上 市,1993 中外合资 C有限公司成立,1998 益林厂 成立,1995
2、 C集团公司成立,1997 同行业中率先通过ISO9002认证，年产值达4亿元,1999 从意大利引 进15条国际 一流的生产线,2001 企业产值近 18亿元，企 业资产近3亿元,2005 2000家专卖 连锁店，产值30亿元,图表8-1,在多年的发展历程中，C集团形成了一定的竞争 国际先进的生产线 中国名牌产品 大规模、低成本的生产能力 全国首批免检产品 自上而下的质量控制意识（千里追） 消费者心目中的诚 踪、质量风波、厂长下岗等） 信、高品质形象 74个遍及全国的营销 能力强的高层管 公司,1000多家连锁专 理团队 卖店,800多处店中店, 民营机制的灵活性 意大利与荷兰设置了办 解决
3、了所有权与经 事处 营权分离的问题 渠道的创新能力 较完善的企业内 强大的渠道控制能力; 控系统 形象标准化、经营一 体化、管理规模化、 竞争有序化 凝聚力 准确把握市场需求的能力 在上海、广州成立了 开放式的文化氛围 有效的市场细分与定位， 产品开发中心 在员工、合作伙伴、 形成三个品牌梯次的产 每年市场推出1000多 投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样 府之中形成了良好 的口碑与满意度,C公司竞争力,生产管理,品牌形象,销售渠道,研发设计,市场营销,企业文化,管理机制,C集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的 问题，要由以往的营销制胜转,1-2年,3-5年,5-10
4、年,10年以上,1、生存挑战 客户 产品 现金流 2、领导能力挑战 决策方式 管理团队 组织结构 3、竞争挑战 研发新产品 IT技术应用 新业务开发 4、发展挑战 不断修正前进的航向 以适应市场发展之需 培养可持续发展的核 心竞争力 增进管理效率,公司1,公司2,公司n,图表8-3,首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的 发展使命与远景,C公司的事业能够与个人的职业愿望相结合，实现人生抱负,地方民营经济的一面旗帜 地方形象工程的排头兵,品质与信心的保证,C公司能够提供更好的发展空间与福利待遇,良好的信誉保证 双方共赢,使命 发展战略 愿景,管理层,政府,消费者,合作伙伴,员工,图表8-
5、4,在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下， 明确企业的发展战略,内部 分析,外部 分析,并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中， 如何保持并加强C集团的领先地位,生存者,森达#1,C公司#2,#3,三个领先者,31.9%,企业实力,市场份额 （%）,挣扎者,局部细他市场填补者,（资料来源：国家贸易局抽样调查）,45 40 35 30 25 20 15 10 5,随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构 也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性,“组织跟着战略走”。 公司的组织结构设 计必须满足公司战 略的要求，为公司 战略服务，并随着 战略的调整而调整,新技术的不
6、断涌现使 得公司组织结构的管 理幅度和管理层次会 相应改变,外部环境的变化， 也要求公司的组织 结构做出相应的调 整，以保证组织结 构的灵活性和生命力,组织结构 的 影响因素,规模大小的不同，使 得同一行业内的不同 公司可以采用不同的 组织结构,公 司 战 略,环 境 变 化,公 司 规 模,技 术 进 步,目前需要对C公司的组织结构重新审视,在发展战略确定的条件下，公司的各职能部分与岗位的职责是否需要进行重新调整？ C营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？ 原有的组织结构是针对C一个品牌设计的，在目前C、D、E三个品牌独立经营的条件下，
7、如何在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实行共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？ 如何界定各销售公司的责权利？如何才能做到既充分调动它们积极性，又能够很好地控制？,我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的 解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业,二、我们的咨询理念是服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向,服务战略,一切咨询建议都服从于企业的发展战略,适应变化,一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化,尊重现实,一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点,顾客导向,一切咨询建议都在为企业创造最高价值,工作原则,三、我们的工作原则是体现法人意识、注重实效、客户共同参
8、与、 保证质量,法人意识,保持中立性与 客观性，不会 因为外部或者 某个利益团体 的压力而屈从， 一切建议方案 都在尊重事实 的基础上，以 是否符合企业 的法人意志和 长远利益作为 出发点,注重实效,项目组强调深 入了解客户的 业务、组织架 构与具体问题 并为客户设计 量身定做的解 决方案 对中国国情、 文化、企业的 了解使项目组 可以将先进的 管理理论与中 国企业的具体 实际紧密结合,共同参与,客户与北大纵 横共同成立项 目领导委员会 与项目小组 项目合作双方 定时联系和沟 通，与项目有 关和有用的信 息应予以开放， 保证信息的及 时性和有效性 与客户建立良 好的工作关系,质量保证,北大纵横
9、的三 级质量控制体 系能够保证项 目的质量符合 客户的需求 目前，北大纵 横的客户满意 度达到90%以 上,上述原则保证了以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案， 以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖,图表8-10,四、项目组织 为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。 经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询公司项目小组、 客户项目小组，其职责如图表8-11,项目组织体系,批准项目实施计划和方法 指定项目小组成员 审核项目建议方案 保证已获批准的有关项目 实施的建议能够顺利实施,向高层指导委员会汇报项 目进程和成果 委员会和项目小组的协调工作 推动企业内部积极参
10、与项目、 支持项目实施 总体把握项目进程,制定项目工作计划 保证交付成果按时完成 传播知识给公司项目小组 保证咨询服务质量,提供所需信息并与咨询项目小 组协同合作 协助咨询项目小组制定工作计划 督促公司有关人员参与实施工作,高层指导委员会,企业领导 咨询公司领导,项目总监,项目小组 项目经理 咨询顾问人员,企业项目小组 由领导委员会指定的管理 人员，主要为各部门领导,图表8-11,五、项目实施计划,项目实施计划,图表8-12,六、组织结构设计咨询的主要内容和目标,随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构 也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性,“组织跟着战略走”。 公司的组织结
11、构设 计必须满足公司战 略的要求，为公司 战略服务，并随着 战略的调整而调整,新技术的不断涌现使 得公司组织结构的管 理幅度和管理层次会 相应改变,外部环境的变化， 也要求公司的组织 结构做出相应的调 整，以保证组织结 构的灵活性和生命力,规模大小的不同，使 得同一行业内的不同 公司可以采用不同的 组织结构,公 司 战 略,环 境 变 化,公 司 规 模,技 术 进 步,组织结构 的 影响因素,图表8-13,企业的营销组织结构应具备“层次清晰、反应灵活、 功能完善、协调有力”等特点,层次清晰,营销组织的各个层次有清晰的核心职能 在管理的各个层次之间合理的集分权,反应灵活,重心下移，培养快速、准
12、确的市场反应能力 一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题,功能完善,从单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变 品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要,协调有力,合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力 目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系,专业化,针对不同的产品的专门策略和策划,差异化,差异化的资源投入策略 差异化的区域市场操作策略,图表8-14,组织结构设计的关键问题,设计最优的组织 结构，特别是市场 及销售体系组织 结构,市场营销及销售体系结构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各 地分公司及其他职能部门的
13、界面与协调,制定主要工作程序,产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售和业绩目标设置及考核程序 销售网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序,设计各部门的业绩 管理体系,部门的使命、关键业绩指标、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指 标、考核办法及激励机制,图表8-15,议题分解市场营销组织结构,C公司应如 何架构其市场 营销组织结构？,市场营销组 织、分公司等 部门如何协调？,市场营销组织应 以什么为主导？ 产品 地理市场 目标客户群体,不同产品客户 群体 重叠程度及 购买行为、购买 信息来源 各产品的业务 特征,市场营销部门和 销售体系关系？ 客户信息 销售/定价策略 市
14、场营销部门和 销售部门、分公 司/产品开发部门 关系？ 客户需求信息 产品设计,C公司现有市 场营销能力 C公司现有的 资源,C公司应建立怎 样的市场营销 组织结构，以实 现销售额及利润 的最大化？,图表8-16,分议题,考虑维度,议题分解销售体系结构,C集团应如 何架构其销售 体系？,销售体系内 各部门之间、 销售部和分公 司及其他职能 部门如何协调？,对不同的产品线， 应以什么为主导？ 目标客户群体 产品 地理市场 对不同的产品 线，应采用什么 销售方式？ 直销 代理商分销 自有专卖店 或门市部,不同产品客户 群的 重叠程度及 购买行为 各产品的业务特征 C集团现有销售队 伍能力及企业内部
15、 制约因素 中国市场环境（分 销网络现状素质）,销售体系内各部门如 何协调？ 协同销售 信息交流 共享资源 避免冲突 销售体系和分公司、 市场营销部门及总 部职能部门的协调？ 产品技术支持 营销策划,C集团销售队伍素 质及信息系统支持 能力 分公司的组织结构,C集团应建立怎 样的销售体系， 以实现其销售额 及利润的最大化？,图表8-17,分议题,考虑维度,议题分解制定市场营销和销售的主要工作程序,每一工作程序应包含 哪些步骤？,C集团应建立有 效的营销及销售 工作程序？ 产品营销策略 制定程序 销售及业绩目 标设置和考核程 序 分销网络管理 程序 销售队伍人力 资源管理程序,每一步骤应包括哪些主要 活动/决策？,每一步骤应交付什么工作 成果？,各相关部门在每一步骤中 的职责是什么？ 主要领导/执行 参与提供意见 审批,分议题,考虑维度,中国市场，特别 是C集团目标市场 的特征 C集团现有能力 C集团企业文化 及特征,图表8-18,市场营销和销售主要工作程序举例,产品营销 策略制定 程序,品牌管理 程序,市 场 营 销,销售及业 绩目标设 置及考核 程序,分销网络 管理程序,销 售,销售队伍 人力资源 管理程序,制定渠道 策略,制定定价 策略,确定价值 号召力,确定产品 目标顾客 群体,制定促销 策略,制定广告 策略,品牌组合 管理,品牌生命 周期管理,制定消费者 沟通策
