跟单员工作技能与策略训练.ppt

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1、1,寄语,“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”,2,跟单员工作技能与 策略训练,3,内容提要,第1单元 跟单员工作概述 第2单元 跟单工作技能 第3单元 问题讨论与解答 第4单元 跟单员工作策略 附录： 出口型企业跟单模式,4,1、跟单员概念 2、为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 3、跟单员处理订单的工作流程和环节 4、跟单员对内对外需要处理哪些事务？ 5、跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？ 6、跟单员如何跨部门开展工作？ 7、跟单员与业务员的比较,第1单元。跟单员工作概述,5,厂长是跟单员 彭勇广东某民营企业厂长：“从根本上讲，我做的就是跟单员工作！” 象他这种厂

2、长，其实是“一人之下、万人之上”的。那么，他为什幺还说自己是跟单员呢？ 实际上，那不是他要不要的问题，做厂长，为人打理一个企业，在现在的“市场经济”“订单经济”时代，是少不了要做跟单员的！,1、 跟单的概念什么是“广义跟单员”?,6,“广义跟单员”厂长、总经理，以及所有围绕着订单去工作、对出货交期负责的人，都是跟单员。 企业小一点，厂长、总经理自己就搞定跟单工作，自己就是跟单员-有的小老板甚至自己送货，浙江某大型民营企业老板就同我谈到过：“最早的时候我自己送货，。后来企业大了，自己忙不过来，才请了厂长，自己常在外面跑，只是偶尔跟跟特别的单、其余的都交给厂长，后来又请了跟单员去帮厂长，再后来，请

3、了分厂厂长。现在，只有大订单，或者特殊的客户，我才会去过问一下订单的进度。” 这位五六千人的民企老板，至今都还是个“广义跟单员”-对大订单，对特殊客户的跟单！ 从这里我们看到，跟单工作，是一个企业的主生命线和管理制高点。,广义跟单员老板也是跟单员,7,订单的含义 市场经济的核心 企业意志 企业生命线 公司号令 尚方宝剑,8,本书对跟单员的界定如下： (1)业务跟单“业务跟进”：对准客户（即，对本公司服务或产品有购买或享用意向的人群）进行跟进，以缔结业务合同为目标的一系列活动。 (2)生产跟单：对已接的客户订单进行成品出货送达客户前的生产进度、货运报关跟进，以确保如期出货搭上运输器为目标。-对内

4、是业务经理、生产主管或总经理的特别助理 无论是工厂企业里的跟单员，还是贸易公司里的跟单员，其基本职责也都是由这“业务跟单”和“生产跟单”两大部分构成。对于贸易公司里的跟单员，无非是对工厂运作的介入少一些。,跟单的概念跟单员的界定,9,跟单的概念跟单员的英文翻译,ORDER MANAGER Order Manager 订单管理员 订单经理 不是 DOCUMENT STAFF 文员文档资料管理员,10,1。母鸡与小鸡容纳他、包涵他 2。大人与小孩辅导他、跟进他 3。从异常处开展工作提防他、预见他 4。老板的助理主导下去,管理跨度很大的跟单员,11,问题： 对电力技术方面知识一直感到比较困惑。怎样从

5、管理者角度出发，进行管理，如何掌握技巧。（电力行业是一个知识密集型的企业任何一名管理者都不可能精通每一类具体的业务） 对策 过程方法与结果导向 黑箱方法与切片理论高中生与博士的故事 小学毕业、初中未毕业怎么做老板？ 博士为什么为老板打工,12,2、 为什么说跟单员是一个企业的窗口和门户？ 跟单员是一个企业与市场的接口-是企业与市场、业务员以及客户之间联系的纽带和桥梁,13,3、 跟单员处理订单的工作流程和环节 跟单员的工作将随着订单的流动而经历一个企业运作体系的所有流程和环节。,14,4、 跟单员对内对外需要处理哪些事务？,公司有大小，分工有不同。大公司分工细，员工涉及的面往往很窄。小公司“麻

6、雀虽小，五脏俱全”，相关人员却能独挡一面！跟单员也不例外： 在小公司： 跟单员=内勤业务员（或叫业务主管） +生产计划员（或叫计划主管） +物控员（或叫物控主管） +采购员（或叫采购主管） 这大致相当于书本“通过外贸公司出口型企业跟单模式”一章所述的情形,（真可谓：一人之下，万人之上，集“大权”于一身！）,15,在大公司： 跟单员=内勤业务员 或：跟单员=业务部助理 或：跟单员=总经理特别助理 或：跟单员=总经理室特别助理 这大致相当于书本“自行出口型企业跟单模式”一章所述的情形,代表业务部向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,代表总经理或老板向生产计划及制造部门要货、催货、跟踪出货,跟单

7、员对内对外需要处理哪些事务？,16,5、 跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,（1）官小权大站在订单和客户要求的角度，跟单员的“官”虽然小，但是，“权力”却大着呢！-问题的关键只在于，你是否能把它用好。（ “事本位” 去取代传统的“官本位”） （2）事本位跟单员的“权力”是做事做出来的：事是别人在做，而你又不是别人的顶头上司，于是，你的沟通技巧、借力使力、四两搏千斤的能力和手法就特别重要！（本课程将介绍“跟单员的工作策略-“管理十八招”）,17,（3）订单主线条一个企业之存在，一个企业之生存与发展，都是以订单为主线条的，作为订单的跟进者，跟单员的工作跨越了一个企业运作体系的每一个环节！（本

8、书有关于一个企业运作体系各环节的高度浓缩的介绍） （4）老板心腹一个公司的客户资料，对公司里的很多人都会保密，但是不可能对跟单员保密-事实上，跟单员每日都在经手着公司的客户资料。于是：一方面要求跟单员对公司忠诚，另一方面，老板、总经理们对跟单员自然会“疼爱有加”！ （5）前途无量！企业以订单为主线，生产以客户为中心，管理则以跟单为核心，作为一名面对客户、面对订单开展工作的跟单员，重要性不断突显出来在很多公司，跟单员成了老板们的“特别助理”,跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,18,（6）企业形象商品市场的多样化、小批量化以及节奏的加快，跟单员工作质量的好坏直接影响公司的服务品质和企业形象

9、（7） “边缘性”的“学科”一项非常“综合性”和“边缘性”的“学科”：对外要有业务员的素质，对内要有生产管理的能力。 （8）跟单员工作的挑战性订单生产执行者是生产部门，跟单员对客户负责而追求的交期达成率就几乎“掌握在” 生产部门的手里了。于是，沟通、跟催等能力就特别致命。这是跟单员工作的挑战性所在。 （9）角色业务经理的助理+业务部门所有业务人员的助理+老板的助理；更多的时候，跟单员是客户的助理。,跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,19,（10）跟单员工作的管理性：如果你想学管理，最好的就是从跟单员开始。毫不夸张的讲：“在一个工厂里，相对而言，除跟单员外，几乎所有的工作都是执行性质的，唯

10、跟单员工作是计划性、管理性的。-奇怪吗？不奇怪。一个工厂所有的工作都是以客户和订单为中心去展开，作为站在订单的高度上去工作的跟单员，当然就没有谁比他更抽象、更有管理性了！” （11）跟单员岗位是对传统组织架构的一种超越：它可能挂在业务部，也可能挂在总经理室或厂长室，但它的工作却是跨部门的，它似乎要去“指挥”很多部门。-于是它不只是对传统组织形式的一种超越，同时更是对传统“官本位” 组织作风的一种超越。是的，可以不必夸张的说：自从有了跟单员这个岗位，中国企业的管理似乎也上了一个新的台阶。,跟单员如何站在客户要求的角度把事做好？,20,当一件工作需要经过多个环节，经历多个人之手时、负责这件工作的人

11、的主导意识就会特别重要。下图是一个工作链条的图示。,你,6、 跟单员如何跨部门开展工作？,21,跟单员的条理性 1。结案与未结案5S 2。不要轻易归档“10分钟找不到东西” 3。关心与用心表格只是工具，尝试记住 4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本 5。精确思考建立大脑里的逻辑框架 案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下” 与人骂架的女孩,22,跟单员的生存理念 1。积极：在给定边界条件下求解、打死你也做不到，你还要急吗？ 2。主导： 3。树立对能力的坚定信念：,23,第2单元。跟单工作技能,专题展开：跟单员核心能力 专题展开：“外行”管理内行 专题展开：如何与客户打交道 专题展开：跟单员

12、强势心理建设,24,跟单三境界,25,跟单员的条理性 1。结案与未结案5S 2。不要轻易归档“10分钟找不到东西” 3。关心与用心表格只是工具，尝试记住 4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本 5。精确思考建立大脑里的逻辑框架,26,案例： 如何改变员工拖拖拉拉的习惯？ 引申：开会为何迟到?,27,交办事项跟踪表一般格式（流水帐形式）,28,1。控制点里程碑事件：表格化 2。人的惰性提前承诺、过程督导 3。异常纳入正常经验加预见性 4。用心关心：进度到了哪里？尝试记住你就能记住 5。良性沟通人格脱落 6。强势沟通狐假虎威、超越得罪人,如何跟单,29,民营企业那些老板，看看有些老总，看看我们自已

13、的上司，他管的事情那么宽，还可以记住那么多事情，所以这里边有一个非常重要的东西就是不要放弃，尝试去做不要放弃，不要弃权说不记住。 有些时候不是说你有没有能力去做，而是我们懒，认为没有必要去做，我们放弃了去把他记住，结果我们当然就记不住了。,案例：尝试记住你就能记住,30,中山大学教授经理研究会一个姓胡的教授，我在他们内部开会时，他曾经对他们的内部干部说；我们外边那个风扇的空调一个周末两天都在转动，为什么你们看不见，为什么我看得见？ 什么叫关心？钱与心 怎样才能关心？奖金不会让人心动、罚款可以让人心痛 骨肉心疼,案例：用心关心,31,人类“关心”的台阶：对环境关注的程度,32,跟单与介入强势跟进

14、策略 没有主导，介入就没有了灵魂；没有介入，主导就浮于表面。 如果“只要结果、不看过程”，那就不叫跟单了。 如果跟进对象已经做到“滴水不漏”，那么跟单员也差不多可以退休了。 介入就是过程干预、过程控制，介入就是跟进。表面看来，介入是一种不尊重，其实只要方法得当，它就变成是一种合作。,33,介入与管理 不要认为别人比我们更专业就不介入 所谓管理，恰恰是“不一定专业”的人去跟踪“专业的人”,34,总结：如何介入 。有效目标分解以达成公司目标、订单目标为导向，利用工作分解结构WBS实现完整性的细项主导。 。通过工作的主导形成自己的人际影响力和公司地位，扮演好作为跟单员的主导角色。 。抓住问题不放，紧

15、紧拽住“僵绳”通过紧迫性的性格、完整性主导的管理有利地位，代替老板做“坏人”，从而实现你的管理功能和骨干作用。,35,总结：如何介入 。里程碑事件过程控制点。 。过程方法通过输入输出和结果面，去抓住过程控制的关键。 。能够发现并数据化表达相关环节的不足通过月份比较、年度比较、同行比较，找出相关环节的不足。,36,工作跟踪 工作要项里程碑事件控制表,37,工作跟踪表的一般格式,38,进度督促技巧 让人提前承诺事情之前，好说 自己要清楚跟催的力度 跟踪表精确跟踪：天网恢恢 分清轻重缓急准、有重点、有所突出 事前考虑到异常人性异常、机器异常 留一手 越级、跨环节跟踪当仁不让,39,采购承诺：采购周期一览表,生产承诺：生产周期一览表,40,尽早 尽晚反推,制定生产计划之日程基准表（订货生产型） 订货生产型日程基准通常使用反向排程法：即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。,41,甘特图的特点及适用范围 简单、直观、易于理解和应用 不能系统地表达各项工作之间的复杂关系，难以进行定量的计算和分析，难以进行计划的优化等。 甘特图的类型 1带有时差（机动和缓冲时间）的甘特图 2具有逻辑关系的甘特图,甘特图,42,里程碑计划 以某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划是一个战略计划或项目框架，通常以中间产品或可实现的结果为依据,43,里程碑计划表,