公司级战略教材.ppt

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1、第六章 公司级战略,黄嫚丽 博士，副教授 华南理工大学工商管理学院 中国企业战略管理研究中心 ,战略管理过程,战略执行strategy implementation,集团公司/公司级战略主体的特征 公司级/集团公司战略的性质与特点 组合战略：多元化发展的选择 管理模式 多元化战略的推进策略 提高多元化战略绩效的制度安排 我国集团公司在战略上存在的问题,目录,第一节 集团公司/公司级战略主体的特征,行业/市场多元化经营 产权连接的组织； 具有母子公司的结构； 具有集团的认同感和整体意识； 主要从事实业或者产业经营,股东,集团公司 (总部),子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,子公司,代理问题

2、,代理问题,集团公司具有双重委托-代理关系,总部应该创造价值； 总部应该创造净价值； 总部创造的净价值应该高于行业平均水平,集团总部存在的理由,公司总部创造/摧毁价值的方式,单线联系 链状联系 职能和服务 共享联系 集团的发展,单线的影响,集团公司以产权为基础对其下属公司的战略和绩效施加影响，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小取决于集团采用的是集权还是分权的管理风格。影响的作用可以是创造价值，也可以是减低价值。但是大多数公司的单线影响是降低价值，因为“10%与100%”问题的存在。 批准和考核经营战略； 审批投资和大的支出预算； 任命董事和经理； 影响产品/市场战略； 影响价格决策； 影响

3、人力资源开发和管理决策,许多集团公司通过加强下属公司的联系创造价值。这种价值的增加可以通过在相互联系的下属公司之间（通过决策过程、结构，政策和指导，转移价格机制）和母子公司之间的作用来实现。这种影响所创造的价值大多来源于内部交易成本的降低。这种影响通常被过高的估计，同时很难实现价值的增加，因为“利益决定”问题的存在。,链状影响,公司总部通常可以为其下属行业性经营单位提供一些职能或者后勤服务。这种影响存在的理由是规模与范围经济。但是许多总部提供的职能与后勤服务存在着性能低、服务差和价格高的问题。,职能与后勤服务,共享资源和能力的影响,由于行业组合内部的各个子公司在许多方面存在着对一些资源知识能力

4、的共享关系，所以总部就需要掌握这些资源并且培养这些能力，来建立可以实现共享的平台。这种影响存在的合理依据是规模和范围经济效益。这种作用通常会被经济学家夸大，但在管理上却很难实现。,集团可以影响已经在经营组合中的下属公司，而且可以决定经营组合的构成，并且通过行业的进入和退出来实现对组合的调整。许多公司认为，集团公司主要就是通过下列活动创造价值： 低成本收购； 进行风险投资； 重新定义自己的行业 但是，调查分析表明：以多元化公司总部为主的重组、收购很难创造价值。,集团发展,集团行业组合的特点,集团总部的管理特点,具备或者不具备 哺育的优势,不匹配,匹配,创造/摧毁价值,第二节 集团公司/公司级战略

5、的性质与特点,A化妆品公司,B管理软件公司,集团总部,C塑料制品公司,竞争战略/经营级战略,集团/公司级战略,公司级战略就是集团总部的战略,公司级战略就是多元化经营公司总部的战略 公司总部是通过经营与管理行业或者市场组合而间接创造价值的(1+12的效果) 制定公司级战略的目的创造高于社会平均水平的净价值 实现这个目的需要公司级战略能够发挥和创造独特的优势,怎样使整个公司作为一个整体来创造价值,公司级别战略(整个公司的战略),一间多元化经营的公司至少拥有三个级别的战略,经营级别战略(竞争战略),- 低成本 - 差异取胜 - 低成本/高差异综合,- 聚焦在低成本 - 聚焦在高差异,怎样在每一个公司

6、经营的领域内创造竞争,职能级战略（职能部门的战略） 怎样提高一个职能部门工作的有效性与效率,公司战略是公司整体的效益超过各个经营单位 相加的总和,公司战略关注 两 个关键问题:,公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?,哪些经营领域公司必须进入?,组合战略（潜在的组合效益最大化） 能否建立最佳的多行业或者多市场的组合； 能否以最适当的方式建立这样的组合 组合管理模式（能够实现组合中包含的组合效益） 能否有效地分配集团的资源； 能否有效地管理各个二级企业,集团战略的目的：获得1+12的效果,实现集团战略目的的基本条件,A化妆品公司,B管理软件公司,集团总部,C塑料制品公司,建立集团公司总部以后所

7、实际产生的组合效益（PV）不仅可以弥补建立集团以后各个二级企业的损失（LV）和总部的费用（QC），而且有高于社会平均水平的赢余：PVLV+QC,公司总部创造净价值的前提,整体或者组合效益最大化 1+1+13的效果,减少部分进入组合后的损失和总部运行的成本,增加总部所创造的组合效益,选择效益最大的组合类型,选择匹配的组合管理模式,净价值最大化,行业组合的特点,管理模式的特点,集团优势 （哺育优势）,行业组合与管理模式的匹配产生优势,匹配,现有行业组合 的特点,现有管理模式 的特点,匹配？,哺育/集团优势,管理模式的优化,行业组合的调整,竞争对手的分析,发展趋势的分析,匹配的评价标准,基本标准：集

8、团公司总部所创造的价值高于其运作的成本，即产生了净价值； 最高标准：集团公司总部所创造的净价值高于其竞争对手或者社会的平均水平；,公司级战略是一个多元化企业的总部所制订实施的战略,它不是各个多元化经营单位经营战略的简单相加,无论这个经营单位是分公司还是子公司。 通过在一个特定行业组合中发挥与建立组合优势而实现投资收益的最大化所采取的一系列战略行动。 所谓的组合优势或者哺育优势来自于总部所采用的行业组合效益的高低以及总部所采用的管理模式与行业组合特点之间的匹配程度。,公司级战略的定义,第三节 组合战略：多元化的选择,多元化经营公司的总部创造价值的主要手段之一就是建立一个具有高收益、低风险的行业组

9、合，以及采用合适的组合方式。,动画角色 电影,主题公园,电视 节目,电视网络,电视台,房地产开发,旅游胜 地旅馆,时间分享,家庭影院,动画发行,试金石,少儿书籍和 教育材料,成人出版 物/报纸,迪斯尼 唱片,消费者 产品,直销,零售店,迪斯尼 频道,成人有 线频道,Mickey 的厨房,运动队,巡游路线,好莱坞 唱片,Hyperion 书籍,探索杂志,巡回表演,多媒体 产品,白老汇 产品,白老汇 戏院,miramax,好莱坞 图画,迪斯尼公司的集团战略,共享的角色 共同的品牌 共享的家庭价值观 交叉促销,多少个行业,多少个环节,多少个市场,多元化组合的各种可能性,企业多元化的多种程度,非相关多

10、元化,经营单位之间没有紧密相关关系,高度多元化,相关多元化, 70% 以下的销售收入来自 单一经营单位,中等程度到高度多元化,经营单位存在上下游之间的关系； 经营单位分享产品， 技术或分销渠道；,单一经营, 95% 以上的销售收入来自 单一 经营单位,低度多元化,单一主营,70%至 95%的销售收入来自 单一经营单位,降低了交易成本； 提高了竞争力； 防止重要信息外泄； 克服市场的不完善性；,纵向多元化：创造或者降低价值的可能,难于获得规模效益； 增加了代理成本； 增加了影响成本； 增加了经营的风险； 降低了创新的能力；,总部,范围经济； 规模经济； 核心专长的建立和转移； 获得多点竞争的优势

11、；,共享多元化：创造或者降低价值的可能,行业选择不当； 核心专长过分分摊； 无法建立相应的机制； 不能够准确界定边界；,经营职能,法人职能,后勤职能,总部,一般管理技术的转移； 财务的协同作用； 分散经营风险； 提高资产收益率；,不相关多元化战略：创造或者降低价值的可能,学习成本高； 增加了代理和影响成本； 增加了财务风险；,法人职能,总部,传递核心能力,活动共享,不同的多元化战略,有效率的内部资金市场资金分配,重组,相关 多元化 战略,非相关 多元化 战略,1,2,3,4,*,*,*,范例: 通用电器公司的广告成本， 销售和家电服务费用由众多产品分享,活动共享减低成本:,经济规模的效应,更有

12、效地使用公关设施,加快向学习曲线下方移动,范例: Procter & Gamble 的一次性使用纸尿布与纸巾分部使用共同的分销渠道,1.活动共享,关键特点,通过活动共享减低成本或提高差异,范例: Procter & Gamble为一次性用纸尿布和纸巾 提供销售和分享渠道的有效性在于这些产品是大宗订货而且运输成本高昂。,活动共享必须是那些对竞争优势十分关键的活动,范例: 共享的订货处理系统,活动共享能够增强增加或减少差异成本的潜力,活动共享,关键特点,*,*,发掘分享活动的能力,两个企业能够共同使用同一销售队伍， 供应网络或分销渠道,确定能够在相同的价值链中传递技能或专业知识的能力,从价值链 分

13、析开始,2.传递核心能力,关键特点,发掘各个分部纸巾的相互关联关系,1,2,3,传递的技能对接受单位必须是十分重要的 竞争优势的源泉。,传递技能的活动必须对竞争优势非常重要,有关假设,只有满足下列条件， 传递核心能力才能够在相似的 经营单位之间创造 竞争优势,在经营单位之间的活动必须足够相似， 传递专业知识才有意义。,传递核心能力,有效率的内部金融市场分配资金,非相关 多元化战略,1,2,3,传递核心竞争能力,活动共享,不同的多元化战略,相关 多元化 战略,下属单位经理的补偿根据各自单位的经营效益而定,为单位提供专业的管理服务和控制,组合经理从经营单位向具有高增长潜力的单位 传递所需的资源和资

14、金,收购公司提供足够的资金,被收购的单位具有经营自主权,关键特点,采取这种战略的企业多数都使用购并方式进行多元化:,收购好的和具有吸引力的企业,3.有效率的内部资金市场分配,尽管投资者可以自己在股票市场上多元化， 但是企业可以将资源分散在多元行业中减少风险。,企业不必将敏感的竞争信息向投资者披露， 避免 损害企业的竞争力,有效率的内部资金市场分配,有关假设,经理们对企业内部的知识比外部投资者更加详细,1,2,3,4,传递核心能力,活动共享,不同的多元化战略,有效率的内部资金市场分配资金,重组,相关 多元化 战略,非相关 多元化 战略,多元化的原因,资源,激励动机,经理动机,多元化的原因,增强战

15、略势态 的动机,范围经济,市场权力,财务经济效应,资源,经理的 动机,激励动机,与战略势态影响联系 的激励动机和资源,效益低,对未来的现金流量不确定,降低企业风险,有形资源,无形资源,多元化的原因,资源,经理的 动机,激励动机,经理动机 导致价值减少,分散经理的雇佣风险,增加经理的薪酬,多元化的原因,资源,经理的 动机,激励动机,多元化 战略,企业绩效与多元化之间关系的总结模型,资源,经理的 动机,激励动机,企业绩效,资本市场 经理市场,内部监控,战略执行,相关 限制,单一主业 经营,非相关 经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,企业能够从多元化中学到什么? 怎样组织才能吸取这样的知识?,我们在新的产品或地域市场中是众人中的一个还是能够赢得竞争?,多元化是否会割裂本应该紧密联系在一起的能力和核心能力?,有没有可能通过蛙跳方式超过竞争对手?,我们必须 具有什么核心能力才能在产品或地域市场中成功?,我们具有哪些能够是我们超越竞争对手的资源, 能力和核心能力?