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1、康泰集团管控模式及组织结构 设计方案思路说明,2,关于管控模式及组织结构优化设计思考过程,对于康泰集团管控模式及组织结构的如何设计的思考，必须围绕以下几个问题进行综合思考： 康泰集团想要走向何方？ 康泰集团准备如何实现战略目标？ 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？ 支撑康泰集团最基本的战略业务单元是什么？ 如何才能将这些基本战略业务单元有效组合在一起？康泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？ 康泰集团应采取什么样的管控模式？ 如何对集团与基地、事业部、子公司定位？ 康泰集团未来的组织结构应该是什么样的？ 现阶段康泰集团的组织结构应该是什么样的？ 下一阶段康泰集团组织建设需要解决哪些问题
2、（建立责权利体系）？,（一） 康泰集团想要走向何方？,4,为什么要思考和回答这个问题？,管控模式、组织结构存在的理由，就在于要尽可能有效地组织各种资源，并使之产生最大的协同效应，支撑企业发展战略的实现。也就是说，每一个组织单元都需要完成对于战略实现有意义的事情！要搞清楚管控模式来确立组织结构，先得搞清楚组织战略！,5,企业愿景：成为全球化工建材供应基地。 企业使命：为每个家庭提供安全实惠的管道。 核心价值观：市场第一 合作共赢 务实勤俭 以人为本 以诚为信 以效为先 总体战略部署：,（见2010年集团第三个“五年”规划）,（二） 康泰集团准备如何实现战略目标？,康泰集团发展战略要点,康泰集团以
3、核心业务为支撑，以增长业务为重点，以种子业务为补充，突出战略重点，打造“三层业务链”；以高附加值新材料研发创新、机制创新、管理模式和盈利模式创新为发展动力；打造市场领先的直营销售网、加盟销售网、ITNENT网络销售平台和海外市场销售网络“四张销售网。,销售 直营销售网 加盟销售网 ITNET网络 销售平台 海外市场 销售网络,生产 OEM 核心业务产品 增长业务产品 种子业务产品,市政工程,建筑工程,农用工程,家装工程,研发 高附加值 新材料,（三） 康泰集团前进道路上面对着哪些客观困难？,9,伟大的梦想将要落地之时，我们必将首先面对困难,困难1：成为全球化工建材供应基地进程中，将要面对哪些普
4、遍性的困难？我们应该如何应对？ 困难2：我们大步前进的时候，竞争对手也并非在酣睡，竞争不可避免。我们如何能够不败？,10,困难1：化工建材企业自身属性中所需面对的难点,化工建材企业有四点主要属性是必须关注和尽可能有效应对的： 化工建材企业进入门槛低的问题。造成市场化工建材企业众多，市场竞争压力大，盈利能力低； 高附加值新材料研发的问题。高附加值新材料研发是康泰获得市场竞争能力和盈利能力的关键所在。 化工建材企业存在适度规模的问题。在经营规模较小的时候，企业便会丧失规模经济效应。 化工建材企业物流运输的问题。在500KM运距内必须建立相应的生产基地。,11,困难2：实施全球化工建材供应基地 战略
5、进程中的难点,实施五年战略面临着两点主要的制约和困难： 人才问题。公司需要一个职业经理人群体（一定程度上还需要企业家群体），分别带领各个业务板块建立起各自的竞争优势。这就需要公司在人才队伍的经营、激励分配机制方面进行不断的创新和提升。 推动业务整合、推进战略实施过程中的资金问题。集团公司在推进战略实施过程中，基地建设、营销网络新区域的开发以及战略并购的过程中需要大量的资金。,12,困难3：来自竞争对手的压力,康泰集团总体战略规划，是要成为全球化工建材的供应基地，要成为行业领先者。主要的压力表现在： 集团现在行业内排名第三，市场实力与标杆企业还有较大的差距； 在管控模式和盈利模式与标杆企业还有较
6、大的差距； 高附加值新材料产品开发上与标杆企业还有一定的差距。,（四） 康泰集团最基本的战略业务单元是什么？,14,为什么要思考和回答这个问题？,1、康泰集团的战略定位是全球化工建材的供应基地，那么康泰集团组织的对象到底的是什么？应该是业务链的基本构成单元。那么业务链的基本构成单元又是什么？只有把这个问题回答清楚，才有可能谈及管控模式和组织的问题。 2、康泰推进集团化的进程就是“把小公司做成大公司，把众多的大公司做成集团公司”。显然，大公司是由小公司组合而成，而且必须实现1+12。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了这个问题，才有可能实现康泰的这一使命。,15,什么是基本的战略业务单元
7、？,康泰集团的组织架构在不断的变化，这种变化包括了组织的分拆、合并。而且，这种组织变化比较频繁，让很多不明就里的人觉得无所适从。 但是，与此同时我们可以看到，在这个表面纷繁复杂的变化过程中，有些组织构成部分不但基本保持不变，而且在不断稳步发展。更为重要的是，这些组织构成部分支撑着整个康泰集团的主要收益。这些组织的构成部分，其活力决定着组织的活力，其发展决定着组织的发展。这些组织的构成部分，可以将之定义为组织的基本战略业务单元，也可以称之为基本利润单元。,16,康泰集团基本战略单元梳理,（五） 康泰集团如何有效组合这些基本战略业务单元？康泰集团的核心业务流程和核心管理流程是什么？,18,为什么要
8、思考和回答这个问题？,这些基本战略业务单元，每一个单元都能够实行自我运转赚取利润，都可以是市场主体。那么，康泰集团将这些基本战略单元组合在一起是否有效取决于两点： 第一，是否将这些基本战略业务单元市场经济主体的活力和潜能充分激发？这是有效组织这些基本战略业务单元的基础。 第二，是否实现1+12的效果，甚至于1+13的效果？要实现这一点，就是在于组织应该给予给予这些单元独自无法获取的资源和支持。,19,有效组织基本战略业务单元的关键点,有效组织基本战略业务单元的关键点包括以下几个方面： 要实现1+12的效果，甚至于1+13的效果，就在于组织应该给予这些单元独自无法获取的资源和支持。与此同时，设计
9、好各单元之间有效的协调机制。明确集团的管控模式究竟是什么。 根据集团管控模式，确立什么样的组织架构，确使集团内部各组织间实现战略协同。 清晰地明确各组织间的责权利的关系。,20,核心管理流程及核心经营流程是企业提高业绩的重要保证,核心 经营流程,集 团,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,核心管理流程,1,2,3,业绩管理,4,合理的组织结构固然十分重要，但一个集团的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行 管理及经营流程是集团管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 流程是将集团公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带 流
10、程是集团公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,生产管理流程,直营销售流程,加盟管理流程,原辅材料采购流程,大客户、大工程管理流程,（六） 康泰集团应该采取什么样的管控模式？,22,设计集团管控模式应该解决的难点问题,解决系统之难。集团的管控点纷繁复杂，千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？远离琐碎？ 集分之难。集权之敝在于无法调动下属单位的积极性，使业务单位管理总有不信任和掣肘之感；而分权制的不好之处在于总部不能对下属业务单位不能有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于集团的整体发展。如何适时而动？集分权分寸如何掌握？ 整合之难。如何
11、用总部的资源活化众多下属业务单位的资源,实现“1+12”的效应？如何用总部的资源去放大分部的经营绩效？ 机制之难。如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工各得其所？,23,设计集团管控模式应该解决的难点问题（续）,复制之难。集团如何把一套简化实用的体制无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下又能结合各业务单位的实际情况来开展。 结构之难。总部与下属单位的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其他一些支持系统如何设置？ 驱动之难。如何才能驱动下属单位积极地区完成总部的预算目标？如何对业务单位实现有效地激励与约束？ 审势之难。如何做到突发
12、情况的管控措施与日常的管控措施相结合，做到收发自如？,24,集团当前管控模式的主要问题,集团管控模式定位不明确。究竟是财务管理型、战略管理型、操作管理型还是财务战略型、战略操作型，没有明确定位。 集分权界定不清晰。集团总部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集权还是分权？集权或分权的程度有多大？哪些权力集中，哪些权力下放？等等没有清晰界定。 组织架构设计相对明确，但是有优化的地方。 对下属公司的管控不足以支持业务的发展。 中高层管理人员的责权利没有清晰界定。 管控体系虽然建立，但是部分管控功能缺失。 适应集团业务发展的人才体系未建立，企业文化培育不健全。,25,集团管控模式设计原则,1、公司法
13、是集团管控模式设计与实施的基本法，集团管控模式的设计必须符合公司法的相关规定； 2、对全资、控股和参股子公司的管控模式采取差别对待的方式，将财务、战略和操作三个层面的管控进行轻重结合； 3、保持总部的战略性控制和子公司的经营性独立，实现集权和分权的静态和动态平衡； 4、明确集团、子公司和基地的角色定位，明晰集团、子公司和基地的职责和职能； 5、实现责任、权力和利益三者之间的匹配，以及不同责、权、利在集团总部、子公司和基地之间的合理分布；,26,集团管控模式设计原则（续）,6、坚持在年度计划基础上的全面预算管理，以计划和预算作为事前控制的关键，设立计划和预算外支出的控制流程和关键控制点； 7、保
14、持集团总部对子公司财务的控制，尤其是对投资、融资、分配等方面的控制； 8、保持集团总部对子公司关键人事权的控制，尤其是对子公司经营班子、财务经理的任用、指导、考评和奖惩权的控制； 9、坚持事前、事中和事后控制相结合，通过报告和审计等方式，确保子公司经营过程透明和阳光，相关经营信息能够真实、及时和全面地传递到总部； 10、坚持对子公司阶段性经营业绩进行评价和改善指导，及时兑现对子公司管理层的奖惩。,27,在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异,康泰现状,28,母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模式(归结为下面的三种）,财
15、务管理型（H型),战略管理型（M型),操作管理型（U型),管理内容,关注重点,控制手段,适用性,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,下属公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,主要以战略规划进行管理和考核， 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门,公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育,财务控制 战略规划与控制 人力资源 部分重点业务的管理,相关型或单一产业领域内的 发展,主要以财务指标进行管理和考核， 总部一般无业
16、务管理部门,关注投资回报 通过投资业务组合的结构优化，追求公司价值最大化,财务控制 法律 企业并购,多种不相关产业的投资活动,分权,集权,康泰现状,集团与下属公司各类管控模式的优缺点,三种管控模式的优缺点,集团的集成管控模式应该由哪些内容组成,一个战略,一个平台,三个管控,拆开一堵墙,结成一张网,四条线,四个组织,两个管理,集团基本战略 及业务发展战略,进行界面管理,强化价值管理,HR战略规划,平衡和利用资源,战略管理,HR管理,财务管理,管控体系 建立基准,组织架构,基准 运作 平台,子公司法人治理机构,信息 通畅,设计集团风 险控制体系,减少经 营风险,权限 决策 报备,管理模 式接轨,人才繁衍机制 模式创新 平台运行和维护,绩效指标和控制过程,风险防范管理措施,战略协调 管理协调,保证战略 目标实现,31,集团的母子公司管控体系由董事会治理、专业委员会、责任中心组成，最终主要体现为一个战略、一个平台、三
