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1、广联达软件股份有限公司 电子政务产品部 张斌 2012年11月19日,战略绩效管理,-TMBA学习笔记,目录,战略绩效管理的基础,学习收获,实际案例,战略绩效管理的保障,战略绩效管理的内容,战略绩效管理的概念,目录,战略绩效管理的基础,学习收获,实际案例,战略绩效管理的保障,战略绩效管理的内容,战略绩效管理的概念,战略绩效管理的概念,战略绩效管理 战略绩效管理是个流程，将战略目标和预算及KPI相互关联匹配，确保公司战略的落地,业务目标 业务实施 业务总结 业务优化,预算 财务核算/统计 财务分析 成本控制,战略目标,预算管理,KPI指标 过程指标预警 考核及激励分配 指标优化,KPI,经营分析
2、及预警,过程控制与审计,战略绩效管理的概念,KPI 关键绩效指标是执行企业战略的一套工具，同时也是绩效管理的一种手段,企业营业数据/企业流程，经验活动及数据库支撑,战略目标 （0级目标、三年规划）,具体指标,关键绩效KPI,最基础活动 （Initiatives）,控制 预警 调整,基于扩展和制约 机制关注结果而 过程非,基于平衡计分卡 关注结果和过程,一级目标 年度KPI,二级目标 产品及区域 KPI,三级目标 个人KPI,基于部门、区域 产品分解，落实 到组织,由组织 落实到个人,战略绩效管理的概念,解决的问题 1、使命愿景与战略及实施计划匹配，资源分阶段按比例投入 2、公司的战略和各级计划
3、能变成KPI层层落实并能监控，使战略落地 3、业务计划与预算以及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立 4、积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营，使公司能健康的成长 5、以人均利润空间或人均净利润定岗定编，保证优秀的增量产出获得更多的资源，产量的产出线降低成本,战略绩效管理的执行思想,执行思想 根据财务指标调整战略 财务预算让大家自己去做 公司级只需要定义结构、做比例预算 部门级做具体预算,案例分析：费用包与比例设计,总费用包,按照自由产品收入计划100%,研发费用,市场及产品管理,技术支持,区域销售费用,管理支撑费用,公司战略投入费用,董事会,43%,20%,4%,6%,20%,2
4、0%,6%,7%,注：结构和费用比例可根据公司做个性调整,目录,战略绩效管理的基础,学习收获,实际案例,战略绩效管理的保障,战略绩效管理的内容,战略绩效管理的概念,战略绩效管理的前提,战略薪酬体系结构,战略绩效管理的基础,战略绩效管理的基础 公司战略目标的确定（公司已经采用此战略规划的做法，这里只做简述以保持结构完整性）,W型战略规划流程,9月10日,10月1日,10月4日-8日,10月8日-20日,12月25日,11月15日,12月1日,战略规划产出,7个费用包（实现结构预算、比例预算、部门预算） 研发费用 市场及产品管理 技术支持 区域销售费用 管理支持费用 公司战略投入费用 懂事会 用7
5、个模板通过W型的战略规划的八个产出 公司三年规划书 产品线业务计划书 技术平台规划书 新产品路标规划书 区域规划书 人力资源规划书 管理改进规划书 公司年度计划书,企业均衡发展的战略业绩指标,一个公司均衡发展的四个财务指标，每年的权数可以不一样，但一个三至五年的周期内权数之和应大致相当 1、销售收入及增长率： 作用：评价公司的规模 2、新业务在销售中的所占比例： 作用：评价公司的可持续发展 3、人均创利 作用：评价公司的利润和效益 4、人均成本降低 作用：评价公司的管理水平 以上四个指标时相互联系和相互制约的，指标体系中内含扩张机制和制约机制，均衡建设并不等于均等建设,三年规划注意要素,1、不
6、要注意数据，而要关心增长率，人均利润空间 2、要关注竞争对手 3、四个指标在四年的周期内要相对均衡 指标均衡的标准：50%四年指标之和200%,战略绩效管理,战略绩效管理 以战略薪资管理为前提 以公司战略目标为基础,目录,战略绩效管理的基础,学习收获,实际案例,战略绩效管理的保障,战略绩效管理的内容,战略绩效管理的概念,思考：公司战略的KPI到底是什么？,一、战略目标包括两个方面 1：业绩的增长率 2：核心竞争力的提高 两个方面可以统一在一个KPI系统中,公司战略绩效管理关注相互管理的战略目标,公司级KPI 1、销售收入及增长率 评价公司的规模 2、新业务在销售中的所占比例 评价公司的可持续发
7、展 A、新产品在销售中所占比例 B、新客户在销售中所占比例 C、新区域在销售中所占比例 3、人均创利增长率 评价公司的利润和效益 4、人均成本降低率 评价公司的管理水平 5、核心竞争力提升 评价公司整体竞争力 A、产品收入及利润结构的合理性 B、区域收入及利润结构的合理性 C、渠道及客户群收入及利润结构的合理性 D、人员结构的合理性,核心产品占比例=50% 产品客户群覆盖率=40%,人均毛利35万 人均增长率人均工资增长率,华为保持 每年2%的成本降低率,核心客户的收入占比,指定的任职资格提升率,年度KPI产生的程序,战略绩效管理的内容,公司核心竞争力提高要求,核心竞争力,三年规划,费用及预算
8、,公司价值导向,年度KPI业绩指标,年度KPI软指标,公司级要解决的问题,各部门要解决的问题,业界公司一级KPI指标制定思路,根据战略目标确定具体指标和数据及活动：四步骤,战略目标KPI 年度的KPI 具体目标 公司级活动,销售收入增长率 新业务收入占比例 人均净利润增长 降低人均费用 核心竞争力的提高,销售收入 新产品收入 新客户收入 利润和利润空间 员工人数增长 销售费用成本 管理成本 任职资格提高 产品开发周期 员工满意度 人均培训时间,8亿 15% 10% 33000 10% 23% 10% 一级 降低10% 提高到80% 40小时,发展新业务 构造品牌 正确新客户 加强销售手段 优化
9、销售渠道 提高客户价值 改进服务计划 增加合作 提高管理效益,年度KPI的分解：经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤：每个步骤可在一定时间内互动,企业营业数据/企业流程，经验活动及数据库支撑,战略目标 （0级目标、三年规划）,具体指标,关键绩效KPI,最基础活动 （Initiatives）,控制 预警 调整,基于扩展和制约 机制关注结果而 过程非,基于平衡计分卡 关注结果和过程,一级目标 年度KPI,二级目标 产品及区域 KPI,三级目标 个人KPI,基于部门、区域 产品分解，落实 到组织,由组织 落实到个人,基于公司，无部门概念,基于组织或个人,绩效指标和战略目标,销售收入增长率,
10、一级KPI,二级KPI,老产品销售 新产品销售 ,二级KPI,三级KPI,老产品毛利 老产品销售 营业外收益 ,新产品毛利 新产品销售 ,毛利率（%） 主要业务收入比例（%） 废品废料率（%）,毛利率（%） 回款天数 ,KPI设置的注意事项,1、KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程 2、KPI是一个逐步完善的过程，在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用 3、KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说职能选择不超过7项，其中最重要的35项应占到80%的比重 4、KPI中不要设置
11、增值指标，避免强项掩盖弱项 5、一定要有防火墙指标（最低限指标，一旦低于此值，绩效直接为0） 6、组织绩效决定个人绩效,KPI质询会,1、KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密 2、KPI是相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审 3、KPI制定过程更是一个沟通过程，完成后需要闭环管理进行完善 4、KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中 5、KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中,常用KPI指标,目录,战略绩效管理的基础,学习收获,实际案例,战略绩效管理的保障,战略绩效管理的内容,战略绩效管理的概念,战略绩效管理的保障,战略实施
12、的PDCA循环,Plan：制定战略规划 即工作目标与实施计划,Do：任务展开， 组织实施,Check：对过程中 的关键点和最终结果 进行检查，设置控制点,Action：纠正偏差 对成果进行标准化， 并确定新的目标， 制定下一轮计划,经营分析和预警定位,经营分析和预警定位 为管理层提供决策支持的依据 通过对市场、客户、自身优势的深入分析加快企业决策的进程 提高企业对环境变化的反应能力 提供企业均衡发展的能力 提供企业灵敏度分析 经营分析和预警从客户出发，以利润为目标，以收入和成本横向打通公司各部门和各模块及流程，并通过预算和内部核算实现以产品为中心，减少非产出和关心关键产出活动提供效益，减低运作
13、成本，实现在利润区扩张,经验分析和预警的作用,用财务指标为源头，通过KPI管理的方式打破部门的界限，分析问题 通过预设经验数据及时发现问题并预警 通过关联来分析和解决问题 找问题，找策略 重在通过结构发现问题，优化流程,经营分析与预警的原理和方法,第一步：确定公司管理层要关注的问题（公司级KPI） 第二步：对KPI进行分解到二级和更低级 第三步：制定经验分析预警步骤 第四步：分析数据（用关联方法） 第五步：召开经营分析与预警会议 第六步：用5W2H分析并定位问题 第七步：确定问题解决的责任人和步骤 第八步：监控并进入下一个周期,预警的原则,与历史比较,与目标比较,与平均值比较,与同行比较,预警
14、级别设置,去年同期比较 年度累计比较 与上月比较,与公司计划目标比较：每月、年,目标平均值比较,与竞争对手比较 与业界平均值比较,正常、超于预期、低于预期、大大低于预期、突变,预警的措施,目录,战略绩效管理的基础,学习收获,实际案例,战略绩效管理的保障,战略绩效管理的内容,战略绩效管理的概念,案例：大区总经理主要职责及关键业绩指标（KPI）,目录,战略绩效管理的基础,学习收获,实际案例,战略绩效管理的保障,战略绩效管理的内容,战略绩效管理的概念,学习收获,总体的学习收获 比例化的目标数据，增加企业运营的灵活性，减低管理的复杂度 通过结构化的财务设计，削弱了部门之间的界限，公司更容易形成合力 结构化比例化的设计，使员工能自己估算到自己的收入值，容易激发员工的积极性 通过调整比例数据，即可引导公司力量往战略需要的方向上侧重，操作更容易,结束语,谢谢大家 欢迎提宝贵意见,
