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1、中层执行力,为何老板累了,员工贵了,制度废了? 为何一竿子插到底才可以解决问题? 为何员工总是说:“这不是我的责任”? 与员工沟通的不少,下属总是达不到我要的结果?,一:是什么在管理着企业?,成长的烦恼上万家企业最突出的问题,中国成长型企业普遍面临的尖锐问题,您的公司有这样的问题吗?,企业中职位越高越累;(领导累了;员工贵了,制度费了) 很多可做,可不做的事,有责任心的人才去主动做,而最有责任心的人是老板,部门最有责任心的是经理,所以你不能休假,即使休假也不是真正的休假。,企业中存在很多灰色地带,为什么布置任务叫灰色? 我们交待的是任务,我们要的是结果。所以,要把灰色变成黑白分明。 下属按时完
2、成任务,要给他奖金吗? 你与员工的关系是结果交换关系; 员工与企业是什么关系? 辛苦是不能交换工资的。,如果我们把公司战略比喻成太阳,把员工比喻成纸,那么中层是什么?,中层执行理念大气层原理?,中层执行要点一 :当司机,带团队,位置变了,眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题是,人是司机了,可眼光与心境还是乘客。 好乘客的表现:自己非常优秀,而团队没有成长;自己非常能干,团队业绩一般;员工都说你是好人,领导总说你太软。 司机一要看方向,二要顾乘客,团队成长是中层的职责. 司机对目的地负责,对全车人生命负责!,我在哪里?,员工真正想要的是什么? 中层的使命是什么?,下属要
3、的是成长,要的是钱 中层的使命:对外客户价值 对内员工成长 员工客户钱 中层执行力核心:结果 中层第一目标:赚钱,中层执行要点二:聚焦目标:赚钱!,公司战略的制定可以让老板决定; 公司的文化推动可以让老板去发动; 公司的人才提供可以让老板去抓。 但是,中层经理永远只有一个目标赚钱!,中层的错误:,经常与下属肆意谈论上级; 经常因为自己部门的问题而责难别人; 经常觉得部门的问题是只是人的问题。,如何让中层超越期望?,当中层领导的第三要点:每一次于任务都是在参加奥运会,只有第一 没有第二,中层对下属的执行化管理工具,猴子管理法,只要是猴子,就喜欢到处跳,正是领导者不正确的领导方法,让责任这只猴子偷
4、偷又跳走了,最后导致责、权、利不对等。,第一:锁定责任,执行要有结果,没有任何借口 凡是计划一定要有结果,哪怕是阶段性的结果; 责任就象猴子,不要让它在员工之间跳来跳去.,一般员工五种工作方式,等着做; 问着做; 提出建议等着回答再做; 主动做,边做边汇报; 主动做,然后按程序汇报,第二:让员工照顾好自己的猴子,优秀员工做事的三种方式: 提出建议,主动做; 主动做,边做边汇报; 主动做,然后按程序汇报; 如何让员工主动做,关键在于流程,所谓有流程就是: 事前做什么? 事中做什么? 事后做什么? 流程是把说的变成做的唯一有效的道路。 完美的细节是靠检查实现的!你只需要在某一个关键点上检查,其他时
5、间各做各的。,第三:沟通责任,第一步:与上级一起明确你的职责 第二步:与下级一起讨论职责的意义 第三步:制定书面计划,第四:授权让下属把猴子当自己的养,授权到什么程度? 授权与监督成正比的,你监督到什么程度就授权到什么程度。 如果没有监督手段? 宁可不授权,没有监督的授权就等于借钱不打借条,就等于鼓励别人不还钱。 能人体系中授权? 能人体系实际上是感情监督下授权,因此出了问题领导只能说:“你辜负了我对你的一片好心。” 监督的方式? 流程、制度、考核、奖励等 授权之后的陷阱 上级越权指挥(一竿子插到底),第五:时间管理做重要但不紧急的事,事情的四种类型: 重要又急迫; 重要不急迫; 不重要不急迫
6、; 不重要但急迫; 第3和第4种不用做,第1种的出现是因为第2种类型没有做,因此做好第2类型工作那是时间管理最好的方式。,第六:猴子也需要快乐,零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话,低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章,一句赞美的话,影响力可长远到一輩子!,“我最得意的”鼓励下属方法大评比,讲一个你最得意的鼓励员工或团队的方法 一句话; 一个奖; 一个,即时激励:奖励不要迟于5分钟 猴子管理法的归
7、宿是即时激励,第七:检查与指导能让猴子进化,1、 明确问题 “我想和你谈一下-问题,因为” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问:“将如何改进?”;“还能做什么?” 4、讨论出一个改进计划,并把它写下来 “那么,我们如何改进” 5、继续对成效的考查,检查与信任:检查是制度系统,制度能帮助员工改正 检查与监督:就是把风险控制在事情发生之前,使得猴子知道如何做事 权力与业绩:如果你想拥有权力,就凡事压着下属;如果你想要业绩, 就让下属超过你,团队执行训练法三则,1、团队争先法: 2、苹果筛选法: 口头语: 落后的员工是“烂苹果”,必须拿出去,否则我们全都
8、会腐烂。 3、集体记忆法: 口头语:我们讨论这件事的目的,对当事人本人并不是最重要的,而是形成我们集体的记忆,这样我们的团队才能共同成长!,经理人常犯的四大执行错误,第一大错误:考核张三,奖励李四,“我们宣布讲究业绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人”,第一法则:不相信承诺,美好的愿望,沉重的打击。顶峰相见、我永远爱你(三种人的话不可信) 你辜负了我,却一笑而过, 宁可长江都是酒,一个浪头我喝一口。,“如果你眼里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境,以致无形中牵制其成长,阻碍其发挥所长”,第二大错误,眼晴里只有明星员工,第二法则:不依靠明星,承认世界上没有免费的午
9、餐,才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管,只为了换上能带领企业再上层楼的人才。,能力体系实际上是一种感情下的充分授权体系,所以,在能力体系中,一旦出现了坏的结果,通常的结论是:“你辜负了我对你的一片好心”。(中国的大厨文化),第三大错误:到处是重点,一个领导人说:“我列了十项重点。” 表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在,第三法则:不轻易花心,如果你什么都想要,那就什么也得不到 (价值观测试),没有放弃, 就没有重点,经理人执行第四大错:迷信创新,“创新从本质上来说是一个赌注, 并不是任何时候任何条件下都有资格去赌 摩托罗拉高尔文”,技术创新与商业是一回事吗? 计算机的发明者并不是。
10、安徽的万燕是的发明者与市场普及者,但万燕已经消失了。 质量管理是美国人发明的,但真正受益的是日本企业,哪一个更强大?,方正是有技术而无管理 联想是有管理而无技术 华为是既无技术又无管理 任正非,承认标新立异属于年青人的事, 才能懂得什么是成熟。,标新立异是年青人的事,年青就是开花,成熟就是结果,从四大错到执行四大原则,不相信承诺 不依靠明星 不轻易花心 不迷信创新,中层:请像老板一样思考、像员工一样行动 如果你想要权力,你就压住所有人,如果你想要业绩,就让所有下属超过你 执行力与成就感有关,成就感与即时激励有关,与薪水无关。,中层管理者应该 如何带团队?,管理者常犯的错误(一),拒绝承担个人责
11、任(中国家长教育孩子) 盲目地使用人(你招人、用人的标准是什么?) 只控制工作成果(“安然”神话的破灭) 附和错误的一方 对每个人都采取同样的管理方式 忘记利润的重要性 专注业务问题 经理仅仅是作为职工的工作伙伴 未制定工作标准,管理者常犯的错误(二),未训练员工(缺少狼性)(华为) 对下属总是不放心(学做饭、诸葛亮) 一味宽恕不胜任的员工 只赞赏绩效最优的员工 试图操纵员工(占山为王) 不善于反思和内省 不允许部下犯错误 (美国的教育模式) 讨论: 你在管理中犯过类似的错误吗? 怎样才能有效管理?,让下属觉得你是个称职的领导,合格管理者的特征: 1、言行一致 2、为员工制定明确的具体目标 3、告诉员工一定时期内的工作前景 4、能够尽可能多地给员工一些帮助 5、如果不高兴,就说出来 6、正确的沟通(撕纸游戏),如何留住人才? -员工的职业生涯管理,一个人职业发展的几个阶段,摸索期(30岁前):问自己“想做什么?” 积累期(3040岁):确立个人事业、生活 发展期(4050岁):事业发展、个人财富积累 完成期(50岁以后):事业与社会关系稳定,自我实现,知己 性格 兴趣 特长 智能 情商 气质 价值观,知彼 社会环境 行业环境 组织环境,抉择 职业抉择 路线抉择 目标抉择 行动抉择,祝你成为一名优秀的管理者 (领袖风采),