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1、,Han Consulting (China) Ltd.,Han Consulting (China) Ltd.,汉普咨询IT规划方法,企业信息化重要性,企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。,- 吴邦国 2001年11月26日 推进企业管理信息化工作现场会,企业IT的现实,企业IT的现实,企业IT面临的问题(管理层）,我知道应用信息技术是个重要的趋势，但企业内几乎没人说得清信息技术怎样和企业的经营目标联系起来。该怎样做出信息技术投资决策？ 近年来企业在信息系统上投入了大量的资金，但似乎没见到明显的效果，需要的信息仍然难以得到
2、，而每年不断增加的维护和投入成为企业的负担。该怎样管理企业的信息技术？ 信息技术领域流传着一个又一个不断翻新的理念或系统：ERP/CRM/SCM/PDM/OA/电子商务/知识管理，哪一些是适合自己企业的？自己到底该建一套什么样的系统？ 近年来企业信息系统建设失败的例子比比皆是，甚至有些企业因此元气大伤，该怎样避免这样的问题？,企业IT面临的问题（业务部门）,信息部门不愿深入理解业务问题，提出的信息系统方案总偏重于技术，对业务目标的考虑不足，我们该如何利用信息技术改进业务？ 业务环境越来越复杂，并且不断变化，现有信息系统难以满足关键业务的要求，并且跟不上业务的发展，该如何向信息部门提出需求？ 信
3、息系统常常在业务最紧张的关键时刻出问题，并且信息部门常常是疲于奔命，顾此失彼。我们是否该配备自己的技术人员？ 我们的工作中需要许多其他业务部门的信息，但信息系统中难以得到或无法满足要求，我们是否该建立自己的系统收集和管理这些信息？,企业IT面临的问题（信息部门）,企业领导虽然“说”重视信息技术，但信息技术预算通常难以通过，并且领导很少参与信息系统项目，信息部门常常陷入困境。该如何推动信息系统建设？ 业务部门总是提出不切实际的要求，并常常绕开信息部门引进自己的系统，使企业信息系统环境变得混乱，造成更多的“信息孤岛”，信息部门的工作也难以正常开展。如何定位自己的职能并处理好与业务部门关系？ 维护现
4、有的各种信息系统和设施已经使得信息部门疲于奔命，信息建设和发展目标常常受阻。如何合理地平衡目标并且有效地规划和配置资源？ 信息技术飞速发展，新的思想、技术、工具层出不穷，而信息技术人才严重短缺，在这样的环境中信息部门如何有效地完成自己的使命？,企业信息化如何应对挑战？,高度复杂、飞速发展的信息技术,+,管理问题的复杂性,?,议程,IT规划方法介绍 IT规划的核心思想 IT规划项目工作内容及工具 IT规划项目运作 交流与讨论,汉普咨询IT规划方法：整体眼光和系统性的努力,为企业通过信息技术推动的管理改造和创新来提高竞争力、取得竞争优势建立明确的目标和计划。,流程,组织,技术,战略,信息,应用,组
5、织,技术,战略,应用,流程,信息,IT规划,解决方案 & IT能力,业务/IT 策略及愿景,协调一致,商业和IT最佳实践,变革管理,IT规划是企业信息化的指导纲领,IT与企业战略紧密结合，为增强企业竞争力服务 明确IT的投资方向 达成IT投资和管理运作共识 整体、系统化的业务和IT项目计划 IT管理运作体系成为实现IT使命的保障 建立体系结构管理，促进高水准IT基础设施建设，保障对业务和管理决策支持水平 可控的IT投资和成本 有效地管理信息化有关风险,优先次序被误解 项目被孤立 目标未与战略结合 孤立的(而非整体的)运作模式 问题被误解 不同的角度和优先次序 缺乏一致理解 缺乏联接 文化与组织
6、机构 业务与IS/IT 团队 竞争力 不同的工作议程与目标 赞助与支持 赞助者不明确 角色与职责未明确定义,没有引人注目的未来愿景 知识资源没有被理解或采用 希望更成熟的用户执行 片段的、不关联的部件 渴望突破 渴望飞跃 在愿景背后有更多的内容 新的领导层希望改造 没有组织发展方向的支持,没有量化的愿景和未来发展步骤（我们要发展到哪里并且为什么；它将带来什么，它的价值所在，什么时候做？） 愿景-现实-愿景之间反复 没有高水准的体系结构支持新的业务，流程，应用软件、组织、IT等 优先权不清，转换策略 没有清晰的业务主张 未发现的技术和能力差距 业务状况不理解 缺乏共享的愿景 缺乏任务,需要程序结
7、构和转换计划 需要设计目标的新结构和框架（业务，应用程序，组织等） 需要另外的技术资源和知识 理清需要的应用程序 业务/应用程序计划 需要合作伙伴处理风险，转包，综合 需要清晰利益和评估的关系 在新领域中创建知识和经验 不需要有计划的信息 没有成功的评估标准 任务不能低管理水平的层叠布置 竖式观察问题-不在乎人员、流程和技术,策略更新指示新的结合和转换策略 出现新的威胁或新的机会 机会逐渐出现和转变优先权 需要使用者和发展学习型团体 为了未来做转换的创建和知识、经验的建立 新的领导者和团队成员的综合 不断进步和提高质量 确认利益 按时完成/执行预算 最小的风险,业务/IT策略及愿景,解决方案
8、& IT能力,IT规划,为什么需要信息系统规划？,汉普咨询IT规划方法,审视企业战略及业务环境 依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向,IT最佳实践和标杆研究 识别IT的关键作用点 业务/IT愿景 IT定位和目标,从技术、组织和流程三个方面来系统地评估企业当前的信息系统现状及相关能力,分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法 建立未来业务和IT发展的构想 流程重组建议 快速解决方案,企业业务流程模型 业务功能 需求分解与综合,需求映射 应用功能综合 应用策略与选型 企业信息系统蓝图,基本原则 管理策略 组织机构 管理流程 技能和资源,体系结构策略和管理流程 关键的体系结构框架 支持解
9、决方案的基础设施,汉普咨询IT规划方法,项目综合 说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求,变革与风险分析 项目实施方法 项目监控,资源和其他约束 正在实施和已计划的项目 项目依赖 主实施计划,汉普咨询IT规划方法,业务/IT现状,业务/IT愿景,差距分析 差距 依赖性 优先级 阻碍因素及解决方案 集成的实施计划,用一个集成化的业务和IT项目实施线路图有效地支撑业务愿景目标的实现,建立企业信息化成功之路,确保IT投资实现最大化的收益 价值管理 确保管理人员能够使用在获得广泛共识的愿景和方向基础上的通用决策框架 管治 确保使用一个有效的机制来定义和调整企业所需的各种IT能力，这些
10、IT能力支持并构成企业的业务策略 - 技术能力 确保使用一个有效的机制来定义、调整或再造企业所需的各种流程和技能资源，这些流程和技能资源支持并构成企业的业务策略 - 组织能力,汉普咨询IT规划方法的核心价值,汉普咨询IT规划方法强调业务与IT的紧密结合,弥合业务思想和技术思想之间的差异 使用共同的方法 培训 (知识, 文化),管理语言,技术语言,差异,结合表示: 理解 翻译 澄清 转化 取得一致 计划 回报最大化,业务变 化需求,IT 推动 或促进,提高收益 缩短上市时间 应对竞争威胁 扩大市场份额 实现供应链集成 改善用户服务 全球化 提高产品质量 应对价格压力,技术 体系结构和基础设施 通
11、讯网络 复合功能系统 数据利用 工具和方法论 人力资源改进 服务管理 更新陈旧系统,10,000 Foot,融合业务和技术语言,整体眼光 使用集成化的企业视角来建立共同愿景和方向 合作伙伴 与客户一起工作而不是为客户工作。以汉普咨询的流程和推动能力使客户已有的专业知识和技能获得提升 结合汉普咨询及业界最佳实践 导入汉普咨询及业界领袖业经证明的方法论和解决方案，获得突破性的业绩 速度 帮助用户加速企业进步，实现理想未来,汉普咨询IT规划方法的突出优势,议程,IT规划方法介绍 IT规划的核心思想 信息技术就是管理 企业IT面临新的挑战 IT规划项目工作内容及工具 IT规划项目运作 交流与讨论,企业
12、面临的市场挑战,用户期望 优良的质量和服务 及时交付 定制的产品 价格敏感 一站式购物,政府法规变化 产品责任 环境/健康/安全问题 各国特殊的商业规则,技术创新 降低成本机会 电子商务/互联网 通过流程改进提升投资价值 并行工程 ERP & JIT 信息系统模式变迁,全球市场战略 自由贸易/消失的边界 全球化供应 合并/并购/联盟/合资 人文变迁提出新的挑战,产业变迁 价值链主导权转移 压缩渠道 外包 产业集中化 收益压力 成熟、饱和的国内市场 不断增加的产品复杂度 不断上升的研发成本 不断增加的数据处理量,企业成功 业务方向 和战略,当前时代的主要特征 “ 3C” 顾客 （ Custome
13、r ） 竞争 （Competition） 变化 （ Change ）,当前时代的变化与特点,信息,和,知识,信息技术,流程,人员组织,业务环境,企业管理框架,目标： 成为具有国际竞争力的企业集团 业务愿景： 通过国际合作、重组来优化资源配置，强化核心竞争业务 培育强大的研发、营销、服务核心能力 提高集团运作水平（集团财务，绩效管理） 优化制造系统，不断地降低成本,面对未来挑战，企业需要专注于采用先进的管理模式、建立领先的信息基础设施,用信息技术实现企业管理的集成,应用系统,数据仓库、财务分析、销售分析,企业内部网络、自我服务、预警机制,操作层,经营管理层,决策层,信息支撑上下贯通的管理,战略管
14、理、绩效管理、知识管理,美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6% 中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%,警惕IT “黑洞”,吸取经验，高起点确立企业信息化目标,本地化应用,集成化应用,业务流程 重新设计,供应链 重新设计,业务范围 重新定义,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,做为一项管理改造工程，而非技术项目,企业信息化应做为管理改造工程，而不仅仅是一项技术性的工作； 信息技术的应用做为一项管理手段的提升，帮助企业从效率和效益方面得到改进； 信息技术的应用使得管理上的创新成为可能； 障
15、碍： 科层制组织、经营流程与管理流程之间的耦合；为此建议进行业务流程重组、实现价值链管理,信息,和,知识,信息技术,流程,人员组织,业务环境,应用软件包牵引,与业务流程重组、组织变革紧密结合,业务流程重组来牵引,组织变革管理来牵引,价值链优化建立管理流水线,价值链优化方法,清晰特定业务的增值过程 清晰特定增值过程的成本/费用消耗 按照价值链模式确定/整合每个业务线的管理模式 按照价值链模式确定财务核算和分析的结构,运营,运营利润,质检,储运,采购,营销,工程,配送,维护,%,通过企业管理绩效监控系统监控企业运行， 扩展管理能力，解决集中与分散间的矛盾,高层管理团队,企业管理绩效监控系统,建立有
16、效的的绩效管理体系,按事实管理,按目标管理,按例外管理,实现创新的管理,议程,IT规划方法介绍 IT规划的核心思想 信息技术就是管理 企业IT面临新的挑战 IT规划项目工作内容及工具 IT规划项目运作 交流与讨论,建立与企业战略和业务目标相适应的IT能力 是企业信息化的一项核心内容,理解业务和技术之间的相互作用,继续使用主机系统还是 转向客户机-服务器系统?,UNIX 具备成为主力 的条件了吗?,2层还是3层结构?,Visual Basic? 或 C? 或 Powerbuilder?,面向对象技术?,你为什么说它们不 能够组合在一起?,5-10 年前，技术变化是IT最为关注的主题,今日的商业压力带来新的挑战,这些对IT意味着什么?,提供准确的信息及更好的访问和共享 实施跨职能应用、共享应用，以及连接供应商和客户 更快地产生结
