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1、塔西南勘探开发公司 管理制度体系设计与制度建设建议报告,北大纵横管理咨询公司 二零零五年十月,主要内容,一、前 言 二、TL制度建设长期以来存在的问题 三、制度建设建议 四、TL制度体系框架调整与完善建议,一、前 言,为了确保企业的长远发展，TL分公司制定了自己明确的发展战略,TL分公司的 战略组合,油气并举与西气东输战略 紧紧围绕西气东输，加大天然气的勘探力度，夯实天然气资源基础，确保西气东输工程顺利进行。同时，坚持油气并举，稳步推进石油勘探，确保原油产量的稳定增长，夯实生存和发展的基础。,低成本发展战略 始终坚持优选勘探项目，优化原油产量结构，优化产能建设方案，以确保资本回报为目标，提高投
2、资决策水平，加强经营管理，大力降低勘探和开发成本。,科技创新与人才战略 建立科技投入回报制度，实施技术创新战略，提高科技贡献率；加快人才培养和智力引进，尽快建立起一支高素质的科技创新队伍,但企业战略目标的实现需要高效的组织与有效的运营来支撑,成功的战略 成功的战略和实施规划为组织指明努力的方向和途径,有效的运营 建立和完善高效的业务流程和制度体系确保企业的有效运转,高效的组织 建立明确的的组织架构和分工合理的职责体系，并确保员工的能力和素质符合岗位的要求,2004年公司大力实施“规范管理年”活动，将建立和完善高效的业务流程和制度体系做为工作重点之一,管理目标：责权明晰、制度约束、分级决策、有效
3、制衡 管理原则：制度系统化、流程规范化、工作标准化 组织保障：成立公司领导牵头，企管、人事、计划、财务、审计等部门参加的规范管理工作领导小组 工作重点： 第一，制定公司规范管理工作规划，分步实施； 第二，以价值管理为核心，整合业务流程，明确机关和直属单位职责、权利和工作流程； 第三，检查制度执行情况，从内部控制角度提出完善意见，实现制度系统化； 第四，对去年经济合同执行情况进行抽查，重点是供应（服务）商选择、合同资金审批、结算等； 第五，加大管理者培训力度，优化管理者结构，提高管理者素质； 第六，开展战略联盟与融合管理研究，进一步推进战略联盟与融合管理的实施。,规范化管理涉及企业运作多个方面，
4、其最终目标是实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“职业化管理”的转变,战略规划,管理体制,领导体制,组织机构,业务流程,规章制度,人才调配,规 范 化 管 理,解决企业发展方向、管理方针、管理目标方面的问题,管理体制、领导体制、组织机构的规范化主要解决的是集权与分权的问题,各种规章制度和业务流程的规范化是解决人治与法治的问题,人员配置的规范化是解决职业选手和业余选手的问题,通过规范化管理，建立责、权、利对等为基础的管理体系，最终实现企业由“人治”向“法治”，由“经验管理”向“职业化管理”的转变,具体来讲，管理规范化要解决以下几个方面的问题：,问题一：每个人应该干什么？ 问题二：应怎样
5、去干？ 问题三：怎样能干好？ 问题四：怎样算干好？ 问题五：干好干不好又怎么样？,目 标 组织执行 控 制 考 核 奖 惩,企业是在“规范化的重复-重复中寻求突破-突破后及时地规范”模式中不断循环，从而实现企业的持续发展,立足于现有制度对大量“同类型事件”进行规范化的重复,在不断重复中寻求渐进式的突破和变革,变革后及时地形成新的重复规范,制度建设是企业管理的基础性工作，成功的企业背后一定有规范性与创新性的企业管理制度在规范性的实施,规范性的管理制度编制或创新（新的企业管理制度编制过程实际就是一种创新的过程）以及规范性管理制度实施的效果等因素较其他企业成功 在不断的、稳定的创新、优化过程中，循环
6、性升级式地提高规范性管理制度的实施质量，保持和增强科学、高效的企业管理制度体系的运转效能,成功的企业在制度建设方面的共同特点,管理制度和管理体系能有效避免企业因人员的升迁、调动或轮换出现“管理回潮” ，避免每个人在低水平位置做效益低下的重复工作,制度建设是企业运行的必要保障，其规范的对象是企业管理者的权力和管理对象的自主行为,社会秩序的建立与维护靠的是法律与道德，企业内部秩序的建立靠的是制度和文化 没有健全的法律和制度就不可能有科学、规范的现代企业管理，强调法律、制度在企业管理中的基础作用和规范作用,制度建设的规范对象,规范管理对象的自主行为 目的：为了消除企业内部管理中的无政府主义和软弱涣散
7、状态，维护管理者的法定权威，实现企业的意志和行动统一,“没有规矩不成方圆” “规矩”：具有强制性约束力的法律和制度 “方圆”：科学、规范的管理状态,制定一套完整的企业内部管理制度，同时构建一套能够保障制度体系规范化运作的机制，是企业实现规范化管理的必要条件,建立完整的管理制度体系，确保企业人财物、产供销各个方面各个环节的有序和规范运作 建立和完善适应经营环境变化、符合企业实际情况和企业发展目标需要的新的企业管理体制和管理制度 革除那些已经过时的、与企业改革和发展不相适应的管理制度 构建一套能有效保证制度体系规范化运作的机制 设立责任部门进行制度管理，负责制度的建设与维护； 建立一套制度建立、颁
8、布、实施、修订、梳理直至废止的规范性管理程序； 采取多种措施进行制度宣贯和组织沟通，引导员工对企业新的管理制度和管理观念达成共识； 建立健全监督检查机制，营造“制度面前人人平等”的制度氛围； 定期对制度进行审视和维护。,管理制度建设日益成为企业发展中的根本性问题,有什么样的企业管理制度、有什么样的企业管理制度的实施效果就有什么样的企业发展成效,二、TL制度建设长期以来 存在的问题,从公司制度建设的整体情况来看，虽然制度的数量很多，但整个制度体系还不够完善，不够系统，不够规范,存在一 些“盲点”和 “死区”，例如在投资管理、存货管理、知识产权管理、统计管理等方面均缺乏相应的管理制度。 制度体系不
9、健全，缺少必要的程序文件和支持性文件（如作业指导书、岗位操作手册等）。 制度的系统性不够，一些制度的建立其纵向的深度和横向的广度不够。,制度体系 覆盖面,一般规定原则性强，具体规定不实不细，可执行性差，缺乏实际指导意义。一些制度的制定突出了问题的主要方面，但在解决问题的具体规定和措施上不够全面，操作过程中随意性大。 制度之间的配套性差，关联度不够，接口不清晰，甚至存在相互抵触。 大多制度缺乏明确的权责划分及度量考核指标，检查考核措施手段不完善。,制度体系 的内容,制度的形成不系统，繁多杂乱，政出多门，本位主义严重，缺乏统一的管理,制度的形成,制度的推行及执行,执行效果 检查,制度的更新和完善,
10、外部环境,问题分析： 繁多杂乱：制度多而分散，发现一个问题解决一个问题就出台一个制度，不成体系； 政出多门：各部门各自制定自己职能范围内的制度，制度之间的衔接和匹配性较差，甚至还存在彼此矛盾的地方； 本位主义：各部门都是以自己的权力为中心来制定制度，抓权揽权的现象较为突出，缺乏统一协调和平衡，制度的合理性难以保证； 形式多样：制度的版本控制和发布缺乏统一管理，同一个制度有时以TL公司的名义下发，有时以处室的名义下发； 严密性差：有的制度订得太宽泛，出现漏洞，就不断以“补充通知”的形式来应付。,制度的推行缺乏宣贯，在执行过程中形多实少，随意性大，往往出现“两张皮”现象,问题分析： 缺乏宣贯：制度
11、出台后虽然有通知，但缺乏必要的宣贯, “躺在抽屉睡大觉” ； 形多实少：一些制度在执行过程中形多实少，流于形式，虽然严格的按制度所规定的程序进行，但却少于真正按制度规定的实质内容执行，制度难以发挥其应有的激励和约束力。 有章不循：制度执行随意性大，管理者不能以身作则，凭主观意志办事，经常带头打破制度的严肃性，长官意志仍然存在，形成有章不循，制度成为“摆设” ； 执章不严：在有人触犯制度规定时，管理者往往息事宁人，怕得罪人，得过且过。,制度的执行缺乏强有力的监督检查机制,制度的形成,制度的推行及执行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,问题分析： 反馈与评估不足：对制度执行过程中存在的问
12、题，没有建立起反馈机制，同时缺乏客观的评估方法和标准，对制度的执行情况很少有评估； 缺乏监督措施：制度在执行过程中没有约束和监督机制，缺乏必要的一整套的执行、监督、改进办法，没有依靠制度来保障制度的执行，而是体现出人治，领导的干预和不坚决就可能使制度发生改变； 检查考核不力：对制度落实效果的考核力度不够，执行与否与员工利益的关联度较低。,制度没有得到及时的更新和完善,制度的形成,制度的推行及执行,执行效果 检查,制度的更新和完善,外部环境,问题分析： 更新慢：有些制度往往“几年一贯制”，不能根据公司的发展及时修改并下发执行。例如，在公司的组织机构调整后，许多制度没有及时修订，仍然沿用至今； 推
13、出滞后：当企业出现经营管理变动时，新制度往往滞后推出，形成“制度真空期” ； 完善不及时：对于制度明显存在的问题或制度间存有彼此矛盾的地方，没有及时修改，令执行者无所适从；有的制度“试行”了好几年，仍没有“转正”。,员工思想、认识上存在一些误区,我们的制度没问题，没什么好修订的，如果有问题，就说明以前制定得不好,制度不能太细，含糊一些好，别把自己给框死了,制度不能总是修订，应该长期保持不变,组织结构经常会发生变化，所以制度里涉及到执行部门时不能太明确，最好无论组织结构是否发生变化都能适用,三、制度建设建议,1、建立规范的管理制度 2、建立保证制度体系规范运作的机制,企业管理制度综述,企业管理制
14、度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。,制度不是上级管理下级的工具 制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中 制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度,定 义,对 制 度 的 理 解,企业制度建设必须具备根本性、全局性、稳定性和长期性,根本性,制度的建立和实施，必须体现事物的根源或最重要的部分，必须具有广泛的认知性，反映问题的主要方面，从主要矛盾方面确定人们行为的规范，具有一定的法律效力和强制性,全局性,要从事物的
15、整体和发展的全过程确定制度建设的内容，必须具有一定的现实性和全面性，使之成为保障一个部门或一个单位整体工作正常开展的有力措施，不能出现空白点,稳定性,长期性,必须在一定时期内具有可行性，不能因事物的局部变化而使制度走形，失去指导性和约束力,在一定时期内必须具有相对的确定性，它的建立和废止都必须经过一定的行政程序，不能朝令夕改，使人们无所适从,只有建立健全多层次的体系文件，使制度文件体系化，才能使企业所有重要的活动都得到控制,体系文件通常有三个层次： 企业的管理手册 明确各个管理体系在管理中的关系及其要求，使组织的各个机构和职能明确自身在整合体系中的地位和作用，明确机构的职责权利和相互关系，使其
16、在组织的总体策划下开展活动。 必要的程序文件 对具体活动的过程做出规定，以保证各项活动遵循一定的途径和方法，减少活动的随意性。 更细的支持性文件 对以上层次文件进行补充，以保证局部的活动能够符合总体活动的要求，成为系统活动中不可或缺的一部分，如岗位操作手册等。,只有确保制度本身的规范性和实施过程的规范性，才能保证制度体系的整体运作是规范的，从而真正发挥制度的作用,保证管理制度体系规范性运作的环境和条件 第一，编制的制度是规范的，符合企业管理科学原理和企业行为涉及到的每一个事物的发展规律或规则； 第二，实施规范性的制度全过程是规范的，而且全员的整体职务行为或工作程序是规范的。,1、建立规范的管理制度,管理制度一般是由规范性因素和规则性因素组合而成的,一个专业性的企业管理制度一般是由一些与此专业或职能方面的规范性的标准、流程或程序、规则性的控制、检查、奖惩等因素组合而成的 在很多场合或环境里，规则=规范+程序,规范性的因素: 编制目的、编
