供应商管理与物料管控.ppt

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1、供应商管理与物料控制 Supplier & Materials Management,供应商管理导论,外注战略,如何选择适宜的供应商战略,如何评价供应商,如何控制供应商,物料控制概述,如何制定物料需求计划,目录,物料采购管理,外协管理控制,库存管理运作,供应商管理导论,新环境下的战略观念转移,新战略模式,新竞争观念的产生,全球信息化网络和国际化竞争市场日益形成。,技术进步和需求多样化使产品周期不断缩短。,我国制造业所面临的巨大压力（QCDS）。,满足顾客需求，提供“个性化产品”。,个性化定制生产：高质量低成本快速满足需求； 运作模式的再造：供应链管理； 市场竞争的变化：企业之间的竞争变为供应链

2、之 间的竞争； 供应链设计：散布性国际资源转向集中性全球资源。,设 计：德国 无 线 电：新加坡 发 动 机：澳洲 燃 油 泵：美国 变 速 器：加拿大 转向系统：美国 金属薄板：日本 组 装：韩国 轮胎和电气配线：韩国,实战案例: 让我们看一看现在的美国汽车制造业,80年代：产量竞争是主要因素。 90年代：质量成本竞争所代替。 入世后：时间竞争的转换。 交货期：不仅按期交货而且交货期越来越短。 响应周期：开发周期短上市快，顾客满意水平。,中国制造业的主要竞争因素变化,日本与美国汽车制造业上市速度对比,20世纪90年代初期日本汽车制造商平均每 2 年向市场推出一个新车型，而同期的美国制造商推出

3、同等档次的车型却要57年。可想而知美国汽车制造商在市场竞争中该有多么的被动。,市场竞争机会留给企业思考和 决策的时间极为有限。 反应与先机往往对占领市场起了很大作用。 通过供应链的合作关系来缩短产品开发，生产周期，短时间内 满足顾客已被制造业所关注。,市场机会稍纵即逝,战略眼光的转移,实施供应链管理，克服自身造血机能的不足。,达成供应链战略伙伴关系，进行协作运营管理。,努力实现“双赢”战略，寻求降低运营成本的途径。,核心环节管理供应商管理。,供应链管理的概念提出于20世纪80年代中期， 它源于这样一种观念，即企业应该从总成本的 角度考察企业的经营效果，而不是片面的追求 采购，生产，分销等功能的

4、优化。,供应商管理导论,了解供应链,什么是供应链管理？,供应链示意流程,供 应 商,制 造 商,分 销 商,配 送 中 心,零 售 商,消 费 者,实物流,信息流,强调专业分工，定制化生产 最快速度，最低成本，最优品质 响应迅速，满足顾客,供应链管理的目标是使整个工应链从原料采购， 外注加工，制造生产，分销配送，到商品销售给 顾客，各个环节高效地协同工作，建立一个最优 的商品供应体系，降低整个供应链的物流成本， 提高经营效益，同时提高对顾客的服务水平。,供应链管理的绩效有哪些？,降低物流费用（成本）,供应链管理降低物流费用主要是降低库存成本。这是因为，在实施供应链管理的企业之间，有关生产，销售

5、，库存，配送等信息和数据各方均可共享，有利于成员根据市场信息，调整生产，配送，销售等活动，从而降低渠道风险。,实施有效的供应链管理给采购管理带来革命。 建立长期，稳定，的供应商与采购方关系， 减 少谈判签约费用。 通过信息技术，激励机制等有效的管理措施， 确保按期，按质，按量供应原料，避免弊端。,降低交易费用,供应链管理所产生的整体效益远远大于个体成 员单独管理物流所得到的效益。 先进管理模式广泛采用，QR，JIT，CRP，等 缩短采购周期，使生产富有敏捷性和精益性。 快捷，灵活，多变的对应市场，提高经营效率。,提高经营效率,实战案例：宝洁与戴尔的供应商管理绩效 宝洁公司供应商管理的收效是这样

6、描述的： 客户仓库中的库存量从表面上看19天降至6天。 年库存周转次数从19次增加到60次。 配送中心车辆利用率提高了4%12%。 客户定货数量增加了30%,戴尔公司实施供应链管理取得的物流效果 成品库存为零。 零部件仅有2.5亿美元库存量(其赢利168亿美元)。 年库存周转次数为50次。 库存期仅为7天。 增长速度2倍于竞争对手。,现代供应链管理与传统物流的相同与区别,相同点：都是对物品的实体移动，包括生产，运 输， 储存，包装，装卸，配送，流通加工，信息 处理等活动进行管理。,信 息 内部单一管理 全体成员共享,不同点： 传统物流 现代供应链,范 围 单一的物流活动 整体供应链,难 度 较

7、 小 较 大,环 节 简单，只限个体 复杂，供应链全体,效 益 内部优化，效益小 渠道优化，效益大,对制造资源的垄断和生产过程的直接控制。 “大而全，小而全”的经营思想。 相对稳定的市场环境为滋生土壤。 投资，控股，兼并，自建等经营手段。,供应商管理导论,供应商企业经营战略砝码,“纵向一体化”经营思想的形成,“纵向一体化”的劣势 高科技的迅猛发展，市场竞争的日益激烈， 客 户需求的不断变化，使“纵向一体化”战略已 经显示出它无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱 之处。在激烈的竞争环境中，伴随着投资负担 周期风险等弊端随之而来。,“纵向一体化”的弊端,克服移动壁垒成本,增加经营杠杆,降低变换的灵活性

8、,不同的管理要求,企业核心经营机制分散,未来的制胜策略 1 改善供应链管理，挖掘新的利润源。 2 低成本，短周期的供应链运作中满足顾客。 3 企业重组缩小规模，提高快速反应能力。 4 打好，打赢供应链之战。 5 集中战略能力发挥优势经营。,超越竞争的虚拟经营 生产周期越来越短，对应品种越来越多，变化 和不确定性主宰着经营环境。而对之做出全面 反映的态度就是敏捷。 采用快速重构的生产单元构成扁平组织机构， 自治分布协同代替金字塔管理结构已求“双赢”。,实战案例: IBM的供应商埃玛尔公司的虚拟企业形式。 新加坡维用技术提供设计服务和系统开发。 SCI系统公司负责装配。 另一营销供应商处理全部定单

9、。 IBM的子公司负责现场服务客户支持。,实战案例: 国内某合资企业光学产品的成功案例 二家很有实力的国有企业为它生产中档产品。 一家台资企业为它生产普通产品。（产量很大） 一家日资企业为它生产高档产品。 而几家韩资企业为以上企业提供零部件。 全部产品由海外和国内经销商负责销售。,供应商成为战略砝玛 利用供应商这一外部资源，快速响应市场，企 业着重核心经营。 “纵向一体化”向“横向一体化升级，运营供应链 管理模式 理解企业供应链之间关系的真正内涵。,供应商管理行为 新型供应商管理 管理数量有限的关键供应商。 供应商评估与双向沟通。 突出供应质量。 巡视现场，调查供应商，有限的合作。,供应商管理

10、导论,关于供应商管理,先进的供应商管理 正式的供应商认证。 制定供应商服务协议。 包括行为规范和正式评估。 理解供应商成本构成。,世界级供应商管理 供应商自我认证。 关键供应商帐户管理。 战略性配合。 系统化的评估反馈。 同步双向沟通，优化供应链。,供应商管理的目标产供销一体化 产供销整合特点: 以最小的库存实现有效生产销售 密切配合生产,销售和物流。 再造的供应作业流程。 消减不必要的商品种类。 改善采购计划流程,缩短信息流。,供应商管理的意义 利润杠杆效应-改进采购方法或许增加利润 。 资产收益率效应-采购成本减少体现资产效益。 信息源的作用-信息资源共享。 对效率的影响-制造效率的体现。

11、 支持战略-企业整体经营战略的贡献。,什么是“外注” “外注”也称“外包”,是指企业整合利用外部最优 秀的专业化资源,从而达到降低成本,提高效率, 充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的 迅速应变能力的一种管理模式。,“外注战略”供应商管理的起点,“外注战略”的兴起,“外注”为何迅速发展 “外注”管理模式是工业经济时代形成的社会分工 与协作组织在当今经济条件下的发展和演化。 20世纪20年代,美国汽车制造业实现零部件外部化。 20世纪60年代起,标准化,全球化组装生产模式普及。 “外注”是信息经济世代战略性的产物。,“外注”管理模式产生的条件 IT为标志的新型技术的兴起,带动了整个社会经济

12、的迅猛发展,社会经济处于重新整合时期。 相关行业的发展趋于成熟,形成较好的业内竞争格局。 竞争日益国际化的发展,市场扩大,促使专业化发展。,“外注”的特征 作为一种企业获得竞争优势的新途经,有如下特征:,并行的作业分布模式。,具有更大的对应力,应变性。,信息技术的使用实现与外部资源的整合。,专注核心竞争力的发展。,“外注”战略的竞争决策在于企业如何把资源和注 意力更多地放在企业的核心竞争力上面,充分发挥 企业的自身优势,集中力量在企业的战略环节上保 持竞争优势.而那些与核心竞争力无关的支系业务, 则尽量通过外注采购来完成。,“外注战略”供应商管理的起点,“外注战略”的决策分析,“外注”的优势

13、利用“外注”战略,企业可以集中有限资源,建立核心 竞争力,构筑行业壁垒,引导企业的发展方向。 利用“外注”战略可以减少公司的规模,精简机构,克 服因膨胀带来的反映迟钝,使企业灵活的竞争。 能与合作伙伴(降低)分担风险。,首先,建立战略联盟,利用优势资源,缩短开发,设计,制 造,销售的时间,减轻因市场变化的产品风险。 其次,合理利用企业原有资源,降低投资风险。 在次,战略联盟的伙伴各自发挥自己的资源优势,有利 于提高产品质量和服务质量,提高新产品占有率。 共同开发新产品,实现共同承担风险目的。,实战案例: 戴尔公司的“外注”效应 集中自己的有限资源,主攻一个特定的领域-即 按照顾客的特定需求,为

14、顾客最快的提供定制系统 的解决方案.而把生产,运送和售后服务等业务“外 注”给专业公司去完成,并与他们建立起战略联盟 关系,使戴尔公司短期内成为全球PC市场霸主。,实战案例: 某电子产品企业实施“外注”的效应 厂房面积减少了25%； 部品在库面积减少了51%； 部品在库天数由28天减少到13天； 员工人数由1700减少到900人.综合效率上升20%； 制造周期由过去的5天减少到2天。,关于“外注”决策时三个常见的错误认识,认为企业应该实行“外注”,不应生产，这样可 避免支付生产产品的成本。,纵向一体化可以避免向供应商支付利润额。,企业应该生产,而不应该“外注”，以此逃避市场变化。,“外注”可能

15、使企业信息流失,泄露企业机密 企业私有信息往往是其占有市场优势的重要情报 (技术,设计,市场)等,一旦输入给供应商或分销商, 就要面临这些价值信息失控的风险。 实战案例: 惠普和佳能激光打印机的市场之战,“外注战略”供应商管理的起点,“外注战略”的风险分析,“外注”可能削弱价格歧视而减少利润 某些供应商面对制造商的产品垄断,也采取“外注” 方式来获取该产品,这就破坏了价格歧视,使制造商 的产品很难实现利润最大化.因而也就损失了价格 歧视可以获得的利润。 实战案例: 涂料化合物的故事,“外注”可能会增加协调难度 没有合适的协调很容易出现“瓶颈”现象.纳期延误 很有可能会造成另一家企业半成品堆积,甚至倒闭. 这是因为纵向一体化管理的企业可以通过集权控 制达到协调,而供应商之间却很难达成这种有效的 控制。,“外注”可能会使专用性资产投资不足 为了共同的利益,企业与供应商会共同投资共建一 些合作项目,这就注定了双方的紧密依赖关系，但是 企业和供应商很难改变合作方向,同时另行开发新 供应商的投资也会给企业带来资金周转的困难。 实战案例: 某电子厂电子模块供应,“外注”有可能减少公司学习和竞争力培养机会 “外注”给低成本的供应商,或许有可能保住企业当 前产品的竞争优势，但是,企业从某种意义上讲也丧 失了开发先进产品,扩大竞争优势的能力。 因此,