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1、浅谈营销服务部筹建和经营,安徽经验分享,自我介绍,朱建兵 95年加入寿险行业,安徽市场第一批保险从业人员. 95年2001年外勤业务员、主任、营业部经理 2001年2002年平安服务部经理 2002年2007年3月泰康本部服务部经理、本部县区总督导 2007年3月加盟合众人寿安徽筹备组，参与合肥本部筹建，任本部第一服务部经理。 主要业绩： 第一营销服务部自9月1日开业至08年3月31日累计标准保费600万，月均平台85万， 目前人力325人。,目录,一、筹建期浅谈 二、经营期浅谈 三、沟通交流时间,筹建期浅谈,筹建期选人的标准,意愿第一 人品第二 专业第三,筹建期基本框架,中央三套的经典广告词
2、：心有多大，舞台就有多大。 服务部基本框架是按照中支的架构来搭建，放大格局才能拥有一个强大的团队。 市区服务部搭建810个营业部，县区搭建46个营业部。 有了足够多的经理才能带来足够多的主任，从而带来足够多的人力，进而产生足够多的保费。保费平台是收入的来源，是团队稳定的基础，所以，一开始的格局就决定了未来的团队。,筹建期架构图,合理的架构图,筹建期架构图,这种架构叫做“大肠杆菌式”带来的问题是利益的分散和管理的不便,筹建期架构图,合理的架构图,筹建期架构图,不合理的架构图,这种一边倒的架构给主任带来最大的问题是一旦育成试用3后，就成为光杆主任,筹建期人员引进标准,选择经理的标准：从业时间25年
3、最佳，个人月均2000元以上，有过育成团队或带过8人以上团队目前是在职主任以上职级,无兼职。 选择主任的标准：从业时间1年3年，个人月均 1000元以上，有过增员经验，目前职级是正式职级以上。,从业年限和收入是最重要的,筹建期人员引进标准,跳槽的次数: 一次：最佳人选 两次：可选人选 三次：考察人选,跳槽的次数越少越好，以往单位的经历非常重要,各家公司人员特点,平安： 技能好，好管理，意愿强，但增员差。 国寿： 潜力大，格局大，意愿强，但难管理。 新华： 增员好，激情高，好管理，但技能差。 太平： 技能好，意愿强，但格局小。 泰康： 技能平，增员好，激情高，但需支撑。,平安是首选的对象,筹建期
4、谈人的顺序,谈架构：由高到低 谈职级：由低到高,耐心、信心、诚心很重要,筹建期如何提高持证人力,训练：培训班数量和质量同样重要，数量决定了人数，质量决定人力。 引进：用基本法双佣利益直接引进同业的试用和正式员工。,训练需要制度、引进需要氛围,筹建期团队文化建立,筹建期团队来自各家公司，不同的企业文化碰撞难免会出现摩擦，文化建立不仅能消除摩擦更能增加团队凝聚力。 将聚之以利的团队引导成聚之以义的团队，需要发掘团队的亮点放大成共性，体现在形式上，形成精神。,筹建期团队文化,一、名称及含义 二、部呼及含义 三、寻找外部对抗 四、放大荣誉,经营期浅谈,聚变服务部的业绩走势,月均业绩85万,聚变服务部的
5、架构,小计： 325人 见习：183人 正式：65人 主任：65人 高级主任：4人 经理：6人 总监：1人,聚变服务部的文化特色,营销文化是企业文化的组成部分。营销队伍在企业文化的影响下，喜爱公司管理团队的引导下逐步形成的对营销工作的共同价值观。营销文化对保险公司的发展着深远影响，尤其对新团队初创期意义非凡。 聚变的营销文化是以营销精英为代表的以积极成长为精神内涵的文化！,聚变服务部的文化特色,如何把一支新团队打造成为绩优团队？如何从聚之以利转变聚之以义？一方面倡导以诚信、敬业的营销团队工作精神，另一方面更需要内勤百倍投入，热爱公司，热爱营销伙伴，热爱我们来之不易的业绩和人力平台；在内外勤共同
6、努力下，我们才能实现我们心中的梦，明天会更好！,聚变服务部的文化特色,纪律文化 晋升文化 高手文化 标准文化,聚变服务部的文化特色,纪律文化：建立考勤、会议、职场伦理等纪律制度，将要求贯彻到底。 晋升文化：建立新人转正追踪体系、增员追踪体系以及晋升差距追踪体系，在职场张榜公布，定期沟通激励。 高手文化：建立以总监、经理和主任为核心高手团队，以基本法利益、名人堂、聘才为目标，拉动业绩平台。 标准文化：以聘才标准为基础建立月标准营业部、营业组标准，辅助追踪体系，拉动活动人力。,聚变服务部的经营重点,一、以建设标准营业部、组为核心，关注重点营业部、组的发展。 二、以提高收入为导向，推动组织标准化建设
7、，提高人力平台。 三、以活动管理为主体,培养队伍良好的销售习惯，加强队伍基础管理。 四、以星、堂为核心，推动绩优团队建设，优化队伍结构，加强队伍荣誉感和责任感。 五、以客户需求为导向，巩固主打产品销售，优化险种结构，形成有效增量。 六、以培育新的业务增长点为目标，加强新人培育，提升业务占比。,日常经营活动,1、经营节奏： A、设定服务部和营业部全年目标，按比例分解到月。 B、月度目标分解到每周，并明确每周工作重点。首周完成月度40%目标，主管活动率50%；二周完成60%目标，出勤人力活动率50%；三周追踪星、堂、标准部组达成，报表追踪及时跟近；月底全力冲刺全月业绩和人力目标。 C、根据每周重点
8、开展辅助活动：产说会、酒会、创说会、保单年检会、小型激励方案等配套动作，确保团队得到支撑。,日常经营活动,2、追踪体系： A、建立服务部收单报表，细化到每个人的业绩、件数、佣金。为其他追踪报表提供基础数据。 B、建立服务部日报、新人日报、激励达成追踪表、五大人力追踪表（开单人力、星堂人力、聘才人力、转正人力、晋升人力） C、服务部经理、训练专员、综合内勤分配对应营业部，每日参与营业部二早运做，公布追踪报表数据，沟通差距较小人员，反馈问题汇总解决。,日常经营活动,3、产品推动： A、建立以总监、营业部经理为核心的产品训练功能小组，针对不同层级设立主打产品组合。 B、分析产品组合对应职级的优势和利
9、益，让团队充分了解信任，进而产生销售意愿。 C、以产品训练为早会的主要工作，反复讲解、训练、过关，达到人人都会说的目标。 D、针对不同层级的主打产品不同，推动专项产品产说会、酒会、激励方案等支撑活动。,日常经营活动,4、团队凝聚力： A、强化团队文化宣传，在司歌、司训外，建立部歌、部呼和部舞蹈。在每月启动会上展示不同，建立员工归属感。 B、主动出击寻找外部对抗，营造对抗氛围，调动团队荣誉感，树立标杆，放大亮点。 C、开展服务部庆生会、月末经理聚餐、季度主管聚餐的形式，在轻松的氛围下释放压力，消除误会和不满，提升凝聚力。,日常经营活动,5、会议经营： A、建立各层级例会：每日主管早会、周经理会，
10、半月主管会、月度总结会议。以会代训，提升经理和主管管理能力，统一思想，听取意见。 B、建立以营业部经理为核心的早会功能小组。,日常经营活动,6、衔接训练： A、以训练专员为核心，以营业部经理为讲师，建立衔接训练体系。 B、训练课程在总公司制式课程基础上，增加开口话术训练，重点训练新人开拓缘故市场的能力。促使新人快速开单。 C、在培训班设立小组对抗，标王、件王等荣誉，营造积极开单氛围。,我们面对的市场环境,合肥市场在合众进入有6家寿险公司：国寿、平安、太平洋、新华、泰康、太平。 合众开业后又有6家寿险公司进入：民生、生命、华夏、嘉禾、中保寿、首创安泰。 一方面我们要承受着老公司的阻挠和诋毁，另一
11、方面我们要面对着新公司的挖角和骚扰。新公司对白板新人的骚扰最为严重。例如：民生挖角刚转正的员工做营业部经理，许诺高额底薪，造成新人的动荡。,我们的措施,1、通过基本法利益学习，强化现有新人对公司的认同。 2、加大培训，拉长培训时间，开展活动，让新人有工作目标。使得新人没有时间和精力去顾及骚扰。 3、各级主管每日与新人沟通交流，加深感情交流。 4、控制入司新人年龄结构，外地在校大学生、25岁以下人员一律不录取。引导团队增缘故，少增人才市场人员,我们的措施,5、加快创说会频率，以量选质，加快优质新人引进，保证团队出勤人力。 6、培训期间加强企业文化宣导，并控制留电话号码，防止卧底。 7、追踪出勤，营业部经理必须知道未出勤原因，发现问题，及时上门解决。 8、每日召开早干会，加大对主管的思想管理，灌输公司优势和亮点，加大聘才追踪力度。同时恩威并失，强调聘才的严肃性，使得主管层没有受到影响。,总结,聚变服务部自2007年9月开业以来，在错综复杂的环境下，在新老公司的夹击下，走过了一段坎坷艰辛的创业之路。我们的经验是： 1、前期选才很重要，后期的增员和晋升要跟进。 2、新人的辅导和训练要加大力度。 3、骨干力量的感情交流很重要。 4、配合公司的行销、产品及业务推动活动，团队才能稳定发展,祝愿,各位同事和领导 在合众都有光明的前程！,
