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1、讲师：李晓东 2008-8-29 金蝶软件（中国）有限公司,EAS项目经理实践演练,课程安排,第一天下午： 项目准备、沟通和计划 第二天上午： 项目准备、蓝图设计 第二天下午： 蓝图设计、需求管理 第三天上午： 系统实现、系统交会、与总部沟通、其它常见问题讨论,项目 成功于方法，收获于精细,引子顾问价值八字决,讲管理（管理思想、管理方法） 传知识（ERP、项目管理） 教方法（实施方法、工作方法） 定规范（管理规范、基础规范） 理流程（业务流程） 当参谋（人事、管理） 给工具（工具模板） 核心价值：授人以鱼，不如授人以渔,千万不要忘记：提要求,引子,种下思想，收获行动！ 种下行动，收获习惯！ 种
2、下习惯，收获品质！ 种下品质，收获人生！,强势进场，严肃工作，坚决执行 树立自己的风格!,项目实操成立内部项目组,各小组选出项目经理 指定项目组成员并分工 写在白纸上 时间：5分钟,目 录,项目准备 蓝图设计 系统实现 验收交付,项目准备,1,2,3,工作任务 项目立项 成立项目组织 项目调研 制定实施方案 召开启动大会 客户高层培训 客户软件安装,4,5,6,7,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,演练:请各项目组经理组织成员讨论项目立项应完成什么工作 要求:请将项目立项主要工作内容写在纸上, 包括:主要工作内容、输出成果 注意:需要分组讲解本项目组工作成果及过程
3、（如，召集售前相关人员开会等） 时间:3分钟,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,主要工作内容 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，通过了解销售阶段已经为客户承诺的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等因素，分析项目可能存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和方案做准备,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,输出成果 项目实施方案书（初稿，含风险应对措施） 项目实施计划（初稿） 销售转实施交接表 XXX项目合同 XXX项目规划书 XXX项目往来邮件及其它沟通记要 招标文件、投标书,项目准备项目立项,工作要点,Kingde
4、eWay标准,学员演练,注意事项 注意售前的过度承诺（含口头承诺） 必须有初步统一的策略，对风险提前采取措施，使项目经理轻装上阵，进退自如,项目实操项目立项评分,请各组对其他项目组项目立项工作的结果进行评分，5分为满分,(时间:2分钟) 记分方式如下：,项目准备项目立项,工作要点,KingdeeWay标准,学员演练,项目经理组织立项会议，召集公司实施部经理、售前人员、销售人员 索取合同、规划方案、招标文件、投标文件、售前调研报告、邮件传真等往来文件 听取销售人员介绍合同签订过程，项目要点、干系人分析、风险及措施等，项目交接表签字 制定实施方案（初步）（含计划）、近期工作计划（必须包括近期与客户
5、沟通的计划，项目组进场准备、进场工作计划等） 注意：不做好准备工作，万万不可以轻易进场,项目准备,1,2,3,工作任务 项目立项 成立项目组织 项目调研 制定实施方案 召开启动大会 客户高层培训 客户软件安装,4,5,6,7,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,演练:请各项目组经理组织成员 为客户方成立项目组 要求:请将成立项目组织主要工作内容写在纸上, 包括:主要工作内容、输出成果，并将客户项目组架构写出来,做出工作计划,需讲解每一项工作的参与人员或角色. 注意：需要分组讲解本项目组工作成果及过程（如，与如何与客户方沟通等） 时间:15分钟,项目准备成立项目组
6、织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,主要工作内容 金蝶方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系 指导客户方成立一个恰当的，有利于项目推进的项目实施小组 明确项目的负责人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,工作成果 实施团队任命书 项目组近期工作计划 XXX公司项目实施章程 XXX公司项目实施管理（奖惩）制度 项目实施成员联系表 项目组办公环境建议 项目组办公环境检查情况及备忘录,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,注意事项 客户方项目经理的
7、选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理。 对于一些企业，在客户项目经理等相关人员的选择上，可能会存在一些由于内部利益关系而产生的问题，实施小组最好不要太多参与其中。但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的 要求客户方配备二次开发人员并进入项目组,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,注意事项 由于受到权力、利益的影响，客户方内部如果出现纷争，最好不要直接参与，以免给后期实施人员制造麻烦 销售人员如何介绍我方项目组成员 在客户方开会宣布项目组成员时我方应讲解什么 向甲方灌
8、输一个观点：项目经理是“老大”！ 制定并做好沟通机制：每日碰头会、每周周例会、每月总结会。 每月总结会，客户高层必须参加 例会必须有会议纪要 会议纪要必须经过乙方确认才能发布,项目实操成立项目组评分,请各组对其他项目组成立项目组织工作的结果进行评分，5分为满分.时间:2分钟 记分方式如下：,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,发出项目组准备会议通知，要求客户管理层参加会议，并将项目经理及项目结构内的职责要求发送到客户处。我方项目经理准备好项目组要求讲解用PPT。 由销售人员等向客户管理层引荐项目组成员； 讲解项目组成员要求及建议项目组架构（角色） 注意：讲解内容
9、要注意我方项目组在项目实施过程的定位和项目经理对项目的责任。 必须强调项目成败决定权在双方项目经理，而不是单方面原因。 这是第一次发出要求的关键时刻，同时也是降温的时机； 讲解实施公约与章程的意义,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,布置任务，如项目组成立的时间、办公场地准备要求； 公布近期工作计划，如进场时间、项目组成立后的培训计划、学习项目内容范围等工作内容； 收到项目组成立通、及联系表、办公场地准备状况通知等后，项目组进场； 检查前期工作状况，双方协定补救措施，确定新的工作计划； 制定项目章程、工作考核制度 编写项目组成立工作总结报告 注意：进场前必须保持
10、沟通，以保证该项工作进度,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,客户方项目经理的人选，参考以下建议： 受到项目决策者（一般是一把手）的信任，能够直接向项目最高决策人汇报工作，一定程度上，其观点和项目最高决策人的观点高度一致，其意见一般能代表项目决策者的意见。一般为总裁助理、部长、处长等职位居多。 选择管理型人才比选择技术型人才更为重要 支持“竞争对手”的客户方人员坚决不能做项目经理,项目准备成立项目组织,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,客户方项目经理的人选，参考以下建议： 有一定的业务、技术能力，对ERP及项目实施有一定了解，能够同金蝶方进行有效沟通
11、。务实、客观，不好大喜功，不吹嘘，有自己独立见地，不随波逐流。 工作积极主动，有强烈责任心，不推诿，不骄傲，不自大。 人际关系较好，能够有效推进各项实施工作。,项目准备项目章程讲解,项目章程应包括如下内容： 项目组织：结构、人员、职责 沟通机制：工作日报、周例会、月例会、阶段工作启动会议、阶段工作总结会议、专题会议、决策会议、工作汇报机制等 决策机制：什么事找什么人决策，什么事在什么会议上决策，必须明确，并严格照办 计划管理机制，包括如何制定计划、计划分级管理、计划变更等 需求及方案管理机制，确认流程、关闭流程、变更流程等,项目准备会议,会议记要的要素： 时间、地点、形式、人物、抄送人、主题、
12、决议（有责任人和完成时间）、影响 会议记要谁来做： 甲乙方都可以做，但双方参加的会议记要未经我方许可不得发放 会议记要发给谁： 会议记要一定要发给项目决策人，如管理层等 会议的目的： 会议的目的不是讨论，而是传达，所以会议前必须做好沟通 三不会议：不开仓促的会，不参与不知情的会，不开议而无果的会,项目准备成立项目组织计划,基础知识五大过程组,启动你做好准备了吗？ 计划有周密的安排吗？ 执行有明确的目标？ 监控你想监控什么？有明确方法吗？ 收尾收获与播种相符合吗？为什么？,基础知识三级计划体系,规划级（领导层确定，不可变） 明确项目完成时间； 设定重要阶段目标-价值; 约定标准质量； 预算最容易
13、被忽视； 任务级（项目组确定，可微调） 任务完成，阶段达标； 总体策略在这里确定； 有结束时间，没有明确的开始时间; 覆盖面100%； 工作级(核心成员制定，灵活可变) 明确详细工作（个体可执行）； 有具体措施，抱括执行主体、质量要求、时间要求、资源要求、监控方法，提供工作方法、工具，有风险预警。,基础知识计划中的九要素,任务和目标：明确的工作任务或阶段目标 时间：明确的时间要求 工作量:完成一项工作任务需要的人天 责任人：明确的责任人，注意必须明确谁做什么 风险及措施：明确完成该工作可能存在的风险及相应措施 前置条件：明确完成该任务的前置条件，前置条件可以使用低风险假设 输出成果 质量要求,
14、策略是最重要的要素,在过程中体现,基础知识计划演练,请以项目调研这一项目任务，制定一份计划 要求（10分钟）： 列出工作任务和责任人（可以假定角色） 所有工作项需有编号 有起止时间（起止时间可以假定）,项目准备成立项目组织,问题&交流 第一次与客户管理层开会时，应如何称呼我方项目组成员？ 我方领导参与的会议上，遇到需决策的事项时，应谁来拍板？ 客户方谁签字有效? 项目计划谁来制订？ 甲方的项目经理的任命要有“红头文件”,游戏开始前，必须有游戏规划,回顾,顾问价值八个字?,讲管理（管理思想、管理方法） 传知识（ERP、项目管理） 教方法（实施方法、工作方法） 定规范（管理规范、基础规范） 理流程
15、（业务流程） 当参谋（人事、管理） 给工具（工具模板） 核心价值：授人以鱼，不如授人以渔,回顾,会议记要的要素?,时间、地点、形式、人物、抄送人、主题、决议（有责任人和完成时间）、影响,2、五大过程组？,启动过程组、规划过程组、执行过程组、控制过程组、收尾过程组,3、计划分为哪三级？,规划级、任务级、工作级,回顾,计划的九个要素？,任务和目标、时间、工作量、责任人、风险及措施、前置条件、输出成果、质量要求、策略,项目准备,1,2,3,工作任务 项目立项 成立项目组织 项目调研 制定实施方案 召开启动大会 客户高层培训 客户软件安装,4,5,6,7,项目准备项目调研,工作要点,KingdeeWa
16、y标准,项目演练,请项目经理组织本组成员演练项目调研 要求： 列出主要工作内容 将要达成的目标或目的 列出本项目工作输出成果 讲解主要工作方法和注意事项 每个工作过程中主要参与人员或角色 时间 5分钟 讲解本组调研工作,项目准备项目调研,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,主要工作内容 了解企业业务模式 了解企业的组织结构 了解企业主要业务的处理流程 了解客户目前的管理现状 获取软件实施所必要的参数信息 获得业务规范化调整的基础信息 获得软件客户化的必要信息 为后续实施方案奠定基础,项目准备项目调研,工作要点,KingdeeWay标准,项目演练,输出成果 XXX项目调研方案（含计划） XXX项目调研启动会会议记要 XXX项目调研培训汇报 XXX项目调研提纲 XXX项目调研问卷收集汇总 XXX项目调研业务讨论记要 XXX项目调研报告 XXX项目初步调研需求清单,项目准备项目调研
