《某装饰有限公司内部学习文件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某装饰有限公司内部学习文件.ppt（152页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,主讲：余志良,项目管理,一、项目管理的重要性 二、项目启动及投标管理 三、合同管理 四、项目组织管理 五、项目薪酬管理 六、项目策划管理 七、项目目标责任管理 八、项目设计管理 九、项目商务管理,大纲：,十、项目进度管理 十一、劳务管理 十二、材料管理 十三、设备管理 十四、项目资金管理 十五、质量管理 十六、安全与职业健康管理 十七、项目技术管理 十八、信息化管理,十九、项目后勤管理 二十、项目收尾管理 二十一、项目绩效考核与项目兑现,大纲：,项目管理的定义：项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。 项目管理的重
2、要意义：项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，以达到实现项目目标的目的。,一、项目管理的重要性,信息跟踪：市场营销部收集工程信息，对其进行评估并报主管领导审批，确定继续跟踪工程信息。 项目启动：收到工程招标文件，公司（分公司）组织招标文件评审，经评审决定参与投标后，填写项目启动表（招标文件内容），由经营决策人或其委托人签发，并开展相应服务及管理，直到项目终止。,二、项目启动及投标管理,信息跟踪,项目启动,投标总结,授权管理,投标总结：不论工程中标与否，公司（分公司）市场营销部收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况，建立并完善投标信息数据库，填
3、写项目投标总结表。 授权管理：工程造价在在0.5-1亿元，营销策划书由成员单位审核批准，报集团市场营销部备案；造价在1亿元及以上，营销策划书由集团市场营销部审核，集团主管领导批准。 项目启动与投标管理流程图,合同评审 合同谈判 合同签订 合同交底 合同变更 合同争议,三、合同管理,一、合同评审 工程中标后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门对合同进行评审：如果招标文件附有合同条件，投标阶段已进行过评审，仅评审差异条款；如果招标文件不附有合同条件，需全面评审合同条款。评审完成后填写合同风险评审表及附表。,二、合同谈判 根据项目规模和实际情况，组织成立合同谈判小组，根据合同评审意见并结合投标情况
4、制订谈判方案和谈判策略。 谈判人员要尽可能按照评审结果向发包方争取有利合同条件，特别是合同中的工期、质量、价格、付款、违约等主要条款，谈判人员不得随意更改和承诺。 合同谈判中未能化解的风险，转入项目商务策划，制定风险化解措施并分解落实。,三、合同签订 合同谈判完成后，公司（分公司）市场营销部组织相关部门审核合同初稿，报公司领导审批。施工总承包合同原则上按国家、行业或上级主管单位统一示范文本格式签订。 合同由法定代表人或授权委托人签署，加盖单位合同专用章或行政公章，未取得相应授权，不得代表企业进行合同的签订和履行行为。任何未具有法人资格的单位不得擅自加盖本单位合同专用章或行政章。,四、合同交底
5、公司（分公司）在合同签订后五日内组织向具体执行合同的单位和人员进行合同交底。工程施工承包合同实行两级交底制度。 合同一级交底：具体工作由实施单位合同主管部门负责向有关部门、项目经理部进行合同交底。 合同二级交底：项目经理根据项目部人员的具体分工，在接受一级交底的基础上再次全面研究合同，组织对项目部管理人员进行合同二级交底。 注： 合同交底属商业秘密，应严格做好保密工作，任何人不得泄露。,五、合同变更 合同履行过程中需要进行内容、主体等变更或解除的，须按有关规定进行审核和审批。需解除合同的，一般应由原审核部门进行审核，原批准人进行审批。未经审核和批准，不得签署合同变更及解除文件。 项目部对合同变
6、更、设计变更、经济洽商、签证和索赔等资料及时做好台帐和书面记录，并在合同约定时间内报发包人审批，审批意见作为施工和工程最终结算依据。,六、合同争议 项目部负责合同履行中各类争议的协商处理，涉及工期、质量、安全、经济等重大争议事项，如不能解决应及时向上级汇报，并配合上级单位进行协商处理。 合同争议经协商不能解决、发生法律纠纷时，移交法务部门按照有关规定处理。,一、工程规模划分 二、项目部组建与审批 三、项目部岗位设置 四、任职资格,第四章 项目组织管理,工程规模划分 特大型项目：合同额1.5亿元以上。 大型项目： 合同额8000万元以上。 中型项目： 合同额4000万元以上。 小型项目： 合同额
7、2000万元以上。 特小型项目：合同额2000万元以下。,项目部组建与审批 项目经理由分公司工程部推荐，公司工程部测评后报公司主管领导批准，经公司总经理授权后履行职责。 项目班子其他成员由项目经理与分公司工程部共同推荐，公司工程部测评后报公司主管领导批准。 项目经理与班子其他成员实行双向选择，而且成员可外聘。 项目班子组建完毕后由公司工程部填写项目经理部成员审批表，报公司主管领导审批。,项目部岗位设置 主要岗位有： 项目经理、书记、生产经理、总工（技术负责人）、商务经理（预算员、法务联络员）、施工员、安全员、质检员、设计师、资料员、劳务管理员、采购员、库管员。,人员定编： 特大型项目控制在30
8、人以内。 大型项目控制在25人以内。 中型项目控制在15人以内。 小型项目控制在10人以内。 特小型项目控制在6人以内。,任职资格 项目经理： 特大型、大型项目的经理应具有“一级注册建造师”资格，五年以上类似工作经验。 中、小型项目的经理应具有“二级注册建造师”资格。,总工程师（技术负责人）： 特大型项目的总工程师应具备高级职称。 大、中型项目的总工程师或技术负责人应具备中级职称。 商务经理（预算员）： 特大型项目的商务经理（预算员）应具有注册造价工程师资格。,一、管理岗位职级划分 二、薪酬分配,第五章 项目薪酬管理,管理岗位职级划分 项目管理岗位分为六级，从上到下依次为： 项目经理级、 项目
9、副经理级、 项目经理助理级、 项目专业（部门）负责人级、 项目专业管理级 项目辅助管理级,薪酬分配 工资及津贴： 项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。 项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。依据员工岗位价值、个人技能（职称、执业资格等能力要素）定级。,奖金 奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。 过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照中建装饰集团项目目标责任管理考核兑现办法、中建装饰集团项目目标责任管理考核兑现办法补充规定执行。 专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予
10、的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。,一、策划目的 二、策划组织 三、策划编制 四、策划编制 五、策划实施,第六章项目策划管理,策划目的 项目策划的目的是为了有预见性地识别项目需求和风险，合理部署公司各系统和项目部的实施步骤，顺利实现项目的各项预期目标。 项目策划主要体现公司对项目履约的管理预期和管理导向，公司各部门和项目部共同参与策划的编制、评审和实施的全部过程。,策划组织 项目策划管理的主要步骤为： 项目策划内容分解过程实施调整原策划 实施考核 项目管理策划书作为项目运行全过程的指导性文件，由公司（分公司）组织各部门、项目部共同编制，公司（分公司）领导审批后生效。特大型工程
11、的项目管理策划书须上报中建装饰集团有关部门审核后方可执行。,策划编制 项目进场后 30 天内，公司（分公司）组织相关部门、项目部主要人员成立策划小组，编制完成项目管理策划书。对工期紧、合同签订滞后或“三边工程”的项目，可进行分段策划。 项目策划主要依据是项目招投标文件、施工合同及补充协议资料、施工图纸、业主等相关方要求、工程情况与特点、适用法律法规、工程所在地生产资源状况等。 项目策划书包含的主要内容及基本要求见下表,策划实施 项目部应通过交底、学习等方式保证项目部成员明确各自的策划实施工作任务、时间及责任要求。 项目部每月定期评估当期策划目标的完成情况、策划工作的实施情况、工程相关方当期的管
12、理要求以及项目策划的基准条件是否发生变化等。 公司（分公司）应结合项目管理绩效考核，定期、不定期检查项目策划实施计划执行情况，指导项目部对实施计划的完善和调整工作。,一、责任书编制 二、责任书评审 三、责任书签订 四、责任书调整 五、风险抵押 六、风险抵押的退还和审批,第七章 项目目标责任管理,责任书编制 编制依据：招标及投标文件、项目组织管理模式、工程承包合同、项目管理策划书、目标责任成本测算书、企业有关的项目管理制度和规定等。 编制时间：施工合同签订后，特大型项目45天内，大型项目30天内，中小型项目20 天内要完成目标责任书签订工作。三边工程或遇特殊情况可适当延长，原则上不超过2个月。,
13、编制内容：包括工程概况、项目经理部的组建、目标责任范围、项目管理目标责任指标、公司与项目经理部的责任与权利，项目经理部利益分配、考核兑现及违约处罚等。 责任目标确定应与投标报价同步并坚持以下原则：全面满足工程施工合同约定、在项目部责任范围内可控、与项目组织管理模式相匹配、符合企业内部各项管理要求和项目实际情况、便于量化和评价。,注： 公司（分公司）商务管理部结合经评审确定的责任管理目标以及项目实际情况，起草项目目标管理责任书。 详见项目管理目标责任书示范文本 内部管理责任目标包括项目目标责任成本成本及上缴目标、风险抵押金规定、工期目标、工程质量目标、安全生产目标、物资管理目标、CI管理目标等。
14、,责任书评审 中型以上规模项目、公司重点工程的项目目标管理责任书须由公司评审；中型以下（含中型）项目由分公司自行组织评审，报公司备案。 特大型项目、以总公司或集团名义承接的项目、集团重点工程的项目目标管理责任书经公司领导审批后报集团备案。,责任书签订 责任书经公司（分公司）领导审批后3日内，由公司（分公司）经理与项目经理共同签订。 责任书签订后，公司（分公司）商务管理部负责将责任书发放到相关部门、项目部，便于相关部门对项目部进行责任考核。 责任目标分解与责任书签订同步。责任书签订后3日内，项目经理组织项目部全体人员进行责任书交底、责任目标分解。,责任书调整 当合同条款发生调整、合同工期、施工范
15、围、施工环境等存在较大变化，或发生重大设计变更时，项目部可根据原始资料和项目实际情况编制项目责任目标调整表，报公司（分公司）审批同意后签订项目目标管理责任书补充协议。 除上述情况外，项目目标管理责任书原则上不作调整。各单位可根据自身情况制定具体的目标管理责任书调整办法。,风险抵押 交纳时间：项目经理及主要管理人员自项目管理目标责任书签订之日起，15天内交纳风险抵押金，否则不能上岗。 交纳标准： 单位：万元,具体人员的缴纳额度如下： 项目经理的缴纳额度不低于缴纳总额的30%，项目商务经理缴纳额度不低于缴纳总额的15%，项目库管不低于缴纳总额的10%。 项目其他人员的缴纳金额由项目经理确定。大型及
16、特大型项目设项目书记（兼职）的，项目书记的缴纳额度同项目商务经理。 外聘设计人员必须缴纳风险抵押金，但不含在上述缴纳总额中，缴纳金额由项目经理确定。,风险抵押的退还和审批 项目竣工验收或交付使用后15天内，分公司进行初审，如项目预计可以完成上缴指标或收款已达到上缴比例，即返还风险抵押金；如无法认定是否完成上缴，待审计结论下达后的15天内返还。 亏损项目（指工程收入低于实际成本的），风险抵押金不予退还，情节严重的还要依据效能监察办法追究经济责任或法律责任。 经审计虽未亏损但不能完成上缴指标的，风险抵押金冲抵上缴。,一、项目设计体系 二、项目深化设计 三、设计交底 四、设计变更,第八章 项目设计管理,项目设计体系 项目设计管理体系由项目总工、项目各专业深化设计师、公司设计管理部门配合、原设计单位相结合组成完善的项目设计体系。,项目总工,项目设计部,深化设计师,公司设计管理部门,原设计单位,项目设计由项目总工领导负责，项目成立设计部负责项目深化设计，根据项目设计工作量配备相应数量的设计师。
