某公司物流发展战略咨询报告.ppt

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1、万里达物流发展战略咨询报告,(绝密）,广州讯连科技有限公司 2005年1月,报告说明,本稿为万里达物流发展战略初稿。报告主体部分分为六大部分，即：外部环境分析、企业内部分析、业务组合、企业发展目标和整体发展战略、万里达物流企业发展战略规划及实施。 报告首先对万里达物流企业所处的外部环境从宏观大势、业务环境、区域环境三个角度进行比较详细的分析，继而简要提出了万里达物流企业在这种环境中所处的业务机会有那些。在这部分分析中，重点分析了中国物流行业的业务环境和珠三角区域环境。其次，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的角度对万里达物流企业内部状况进行了详细分析。第三部分是业务组合，在前

2、述对企业外部和内部综合分析的基础上，从企业发展的业务机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，我们提出了万里达物流企业未来发展业务选择及组合，为后续企业总体战略思想和战略规划的设计提供基础。第四部分是在前三部分分析的基础上，对万里达物流企业未来发展目标做出初步定位，提出了企业整体发展战略思想和模式。第五部分是第四部分的详细展开，对万里达物流企业发展战略做出详细的规划。第六部分则是战略实施的一些具体问题分析。,总目录,业务选择与业务组合,发展目标与整体发展战略,4,3,5,企业发展战略规划,6,战略实施,整体战略核心思想,干线运输主导,培育配送业务,发展仓储 业务,追求区域发展 附加值业务 持续经营

3、,一体化 经营,转型 （2001）,2007年以后 “持续经营”阶段,2001年2005年 “企业战略转型”阶段,2005年2006年 “成长发展”阶段,一体化经营期,转型过渡期,根植珠三角区域,成功转型 （2005）,横向一体化,横向一体化,企业内部分析,2,2.1 企业现有业务分析：万里达物流业务衍变,万里达物流业务衍变图,物流,省内配送,干线运输,仓储,SCM咨询,省内网 络建设,全国零担 网络（加盟）,附加价值业务,汽车配件,全国零担,酒店,过去,现在,将来,成熟业务,未来业务,业务衍变说明： 1、万里达物流由干线运输起家，干线运输是其传统的相对成熟的业务 2、现阶段业务中，“科龙配送

4、”项目标志着省内业务的全面展开，定位为公司“培育业务” 3、“三源零担”项目是零担业务的主要体现，但是仍不成熟，有待培育 4、对企业未来发展的业务还有待分析和定位,培育业务,2.1 企业现有业务分析：现有业务结构和项目,数据欠缺,企业内部分析,2,总裁,总裁办,顺德万里达物流服务有限公司,海南洋浦海顺物流有限公司,顺德万里达酒店,顺德车安汽车配件有限公司,广州办,顺德办,美的组,总经理 1人,企管部,信息主管,文员,综合主管,江门江顺达物流有限公司,总经理 1人，助理1人,财务部,业务部,行政部,审核,跟踪,主管,干事,电脑入单,金羚组,大长江,郑州办,慈溪办,车队,仓库组,组织分析,组织架构

5、现状,没有形成强大的垂直领导体系, 集团只有1人，难于行使管理职能，目前的万里达、江顺达互相独立的运营组织架构，对于网点并不复杂（只有慈溪、广州、郑州办事处）的情况下，沟通协调已成为工作的障碍，将难于适应同样是申请用款，两个公司的手续、表格要求不同）。 慈溪办只有1人，同时运作两个公司的业务，多头领导，费用无法合理分摊。 为适应2个公司独立运作的现状，办事处设立了多个银行帐号，增加了管理的难度。, 万里达、江顺达的独立运作，相关的业务支撑部门迅速膨胀，导致了管理费用的上升。 举例： 为支撑江顺达的运作，增加了行政、财务等岗位多达6个。,目前世界成功物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集

6、权式物流运作，实行业务垂直管理，（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。 因此，建议按总部分公司的模式进行组织架构的重新设计，按一个指挥中心、一个利润中心的模式，进行企业的组织、框架的设计。建立总部对分部的高度控制力，分部坚决服从总部，分部在作业上作到专业化、流程标准化。同时总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。,提示与建议：,职能分配随机性较大,提示与建议：,结合职位说明书，对每个岗位职能的工作内容、能力要求等进行从新的梳理。 严格按职位说明书的要求进行工作的安

7、排，职位说明书没有涉及的由总经理临时交办。, 尽管每位员工各司其职，但是公司组织结构中对职能部门的职能没有明确的划分，造成管理阶梯和职能结构模糊，加之领导人的人治的随意性，导致没有职能安排，部分事情没人做，有些事情不同部门重复做，也伤害了应属责任人的积极性。 举例： 薪酬体系的设计应该是人力资源部门的重要工作（现企管部），但实际执行却在总经理助理-财务经理中分配，工作的安排（职能的安排）随意性较大。 结算工作是企业良好运营的重要环节，工作内容以业务性的回单跟踪、保险、回单处理等为主，但安排的财务部，导致了大量的跨部门的沟通，阻碍了工作的正常开展。 外联工作由企管部负责，但临时安排给其他员工负责

8、。,直接下属 晋升方向 轮转岗位,核心价值与核心岗位匹配不合理, 现代企业大都将市场销售作为创造企业价值的重要部门非常重视，而目前万里达市场职能的缺失，将严重的制约公司的发展。 举例： 目前公司的业务拓展和运作同时属于业务部，由于运作管理本身已经事务缠身，无法有太多精力用于市场拓展。 仓促上马的原业务拓展部主要以中小企业客户为主，在公司尚未建立适应中小企业的业务模式的情况下，导致了业务难于推进。 公司领导人的决策风格也是导致市场工作难见成效的重要因素。过于谨慎的做事风格，使得市场拓展工作在文字面前止步，频繁的合同条款新增要求，往往会将客户拒之门外，丧失一些业务机会。,提示与建议：,设立专职的市

9、场信息部，进行业务研究与业务拓展，积累企业咨询知识库，逐步提供供应链咨询服务。 设立规范的市场拓展支撑知识体系（合同、价格、服务等），减少人为因素对市场拓展工作的限制。,管理层级不明显，形成管理的真空地带, 为适应业务需求，往往只在业务层设立岗位，在集团层面缺少相应的监控，导致工作现场成为管理的真空地带 举例： 目前万里达业务部除跟踪、审核等事务性岗位外，没有其他管理岗位，部门负责人应付于日常事务，难于对厂家、广州工作现场进行有效的检查。 江顺达根据库区设立了两个仓库主任，分别在2个现场管理，往往因“习以为常”的原因可能对一些管理问题丧失敏感度，同时也难于反映仓库管理存在的问题（反映问题只能说

10、明自己做的不好），导致仓库现场出现管理真空。 广州办的零担工作也处于管理的真空地带。,提示与建议：,在总部层面设立相应的管理岗位，负责相应业务的管理，不定期对现场进行检查，对存在的问题提出提出意见，并不断完善管理体系。 初期设立仓储配送主管、运输主管和网络快运主管职位。,无法形成人力资源储备, 为适应业务需求，往往只在业务层设立岗位，在集团层面都是经理级岗位（业务），因此，无法形成中层干部的人力资源储备 举例： 目前万里达业务部除跟踪、审核等事务性岗位外，没有其他管理岗位，当经理人选更替时，难于在内部找到合适的候选人。,提示与建议：,在总部层面设立相应的管理岗位，负责相应业务的管理，同时，也作

11、为经理等中层干部的侯选人。,职能分配存在改善空间, 以目前科龙出现的结算难为例，除因厂家政策变动的因素之外，很多因素仍然是由自身的机制造成的。 按流程分析，顺畅的回单管理应该从源头抓起，即从业务计划、业务代表、跟踪等不同的岗位共同来抓回单的问题。但由于公司将回单/结算责任落实于结算岗位，回单的问题与驻厂计划、业务代表、跟踪等岗位没有直接的考核关系，因此公司制定的关于回单的制度难于在驻厂计划、业务代表、跟踪等岗位得到贯彻执行。 同时，在处理省内问题回单时，分公司是最具备处理条件的岗位。,分公司 岗位,结算岗位,承运司机,安泰达,科龙物流部,科龙分公司,收货单位,保险公司,跟踪 岗位, 同时，服务

12、、成本的角度出发，按岗位职能直接对客户的机制，不利于服务水平的提高。 多头对客户，内部沟通的障碍将影响服务质量的提升： 举例：跟踪发现的运输迟到问题，往往客户知道后，分公司经理都还不知道，不利于问题的处理。 为加快问题处理的速度，分公司和结算等岗位人员都必须和客户保持良好的沟通，加大了客户关系的维护成本。,提示与建议：,客户经理制是现代物流企业优质、高效、快捷、便利的服务创新制度，其核心是以“以市场为导向，以客户为中心”，通过对客户源、企业内部人才、信息、技术等资源优势的不断整合、创新，使内外资源处于最佳配置状态。,基于 客户经理制的客户服务沟通体系。, 基于客户经理制，客户经理将作为万里达与

13、客户的窗口部门，负责与客户的协调，相关岗位人员的所有与客户的书面的建议、沟通，均在客户经理负责跟进处理。,企业与企业的竞争不是人才的竞争 . 人才的竞争 . 人力资源政策的竞争 . 决策团队的竞争 . 团队核心老板、企业家的竞争,企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策,人力资源-竞争的核心,人力资源-概况,目前，公司51%的员工在30岁以下，只有10%的员工超过40岁，是一支非常年轻的队伍。具有良好的发

14、展潜力。,目前，入职时间不超过1年的员工超过了50%，甚至有20%的员工不超过半年，说明公司员工物流操作经验普遍不足，公司必须加大培训力度，让员工尽快熟悉本职工作。,公司31%的员工具有大专以上学历，学历结构合理。,2004年，公司人员流动率高达64%，过高的人员流动率已经影响到公司的正常运作。特别是司机和结算员队伍的流失。 正常的人员流动率应控制在510%左右。,我如何进入公司（ ） A 通过别人介绍 B 通过招聘会 C 网络招聘 D 公司其它企业调入,目前，人才进入万里达的渠道非常的狭窄，52%的员工是通过熟人的介绍进入万里达，虽然经过熟人介绍的员工比较可靠，但却导致了复杂的人际关系，不利

15、于团队的建设。 公司的担保制度，阻碍了外地人才的进入。 保证金制度，阻碍了对公司不了解的人才的进入。 对新型招聘渠道（网络）的利用尚不充分。 复杂的人际关系，不利于人才的使用。,人力资源-概况-招聘,人力资源-概况-薪酬与激励,我认为我的工资收入很合理（ ）。,从行业和区域分析，万里达的薪酬水准居于中等偏高水平，但员工工资满意率仍然很低，同意自己收入合理的只有33%。,主要体现为： 岗位不同，承担的责任不同，工资差别不大 岗位相同，工作能力、经验不同，工资相同,我对薪酬不满的主要原因在于（可多选）：（ ） A与同事比较，不公平 B与市场上同等职位比较，不公平 C我的能力或责任增加，收入却没有相

16、应增加 D不适应公司薪酬政策 其它(请注明)：,对经验、有能力的人不公平,对承担责任的人不公平,人力资源政策、薪酬制度已经成为制约万里达健康发展的重要因素，部分重要岗位因为人力资源政策难于吸引人才，部分重要岗位因为薪酬问题受到影响。 同时，由于公司缺乏长期的激励政策，不利于人才的稳定，不利于公司的长远发展。,提示与建议：,改革人力资源制度，建立有利于人才的引进的人力资源策略 改革薪酬体系，贯彻公平公正、科学合理的分配原则，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则 ，向重点岗位倾斜。 建立长期激励政策，保证公司重点人才的引进和稳定。,人力资源-用人环境,25,激励的原理 赫茨伯格的双因素理论,人力资源-用人环境-关系与制横,目