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1、有效经营人才，建立竞争优势,华立集团人力资源总监： 严 正,个人简介（严正）,10年外企HR实战与顾问经验,美国领导力研究中心认证讲师 华立集团 人力资源总监 浙江大学总裁班特聘讲师 国内著名实战派人力资源专家 授课及咨询经验：红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联,交流与分享的内容,在战略上建立经营人才（人才吸纳、开发与保有)的理念:经营人才是科学而精细的系统工程。 在战术上提供有效经营人才的路径、方法、
2、技术与工具。 人力资源从业过程的心得分享。,美国为什么这么强大？ 因为他拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。 在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这几者有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。,参考消息（新华社2004年7月31日）,人才资源,人力资源,劳力资源,人口资源,劳力资源,人口资源,人力资源,人才资源,人才资源是第一资源,位居前10位的成功要素是使企业保持成长的关键.,资金 培训 技术 外包,研究表明企业实现高成长的十项关键要素中
3、，有五项是与人力资源系统直接相关的,战略承诺能力,位居前10位的成功要素,可以考核的行动 实施 吸引人才 销售/市场战略 承诺 新产品 广泛的主动行为 保留人才 成长计划 文化创新,成长的基础,成长曲线,企业经营价值链,经营客户,企业的可持 续发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价 值带来利益,优异的产品 与服务,企业人力资源 开发管理系统,企业人力资源 产品服务提供,员工需求满足 个人价值实现,员工满意,员工生产率 与素质,企业经营价值链,经营人才,人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分,人力资源问题与公司战略相一致的战略图谱,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉
4、功能团队 学习倾向,选择资源 技能培训,能力评估 激励机制,压缩成本构成 优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,完整的公司战略图谱,加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础,内外部情况分析,业务结果,人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节,决策制定,消费者 竞争对手 行业与市场 宏观经济环境 企业核
5、心能力,市场份额 公司目标完成情况 与竞争对手比较 员工满意度 股东满意度,公司发展战略,宗旨/使命/愿景 竞争战略 发展目标 业务运作原则 核心价值观和假设,企业文化,核心价值观 对战略和目标的态度 权力分配和奖励 员工行为 行为标准,结构,激励,信息,人员,任务,组织,根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标,净资产收益率 收入、成本目标完成情况 提高生产率 资产利用率 风险控制程度,股东要求,产品和服务因素：功能、质量和价格 同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私人关系 形象和声誉,客户评价,新产品新技术推出能力 员工满意程度 员工生产效率和掌握
6、多种技能程度,创新能力与员工技能,保持领先的关键技术 质量：工艺合格率 生产周期 成本：采购、完成订单、生产规划和控制 工艺能力,我们自己擅长什么,战略和远景,财务业绩方面,内部经营方面,客户方面,创新,中国企业今天的成功主要依赖于自然资源和雄厚的资本，而未来的成功将主要取决于其技术和人力资源的开发,当今市场竞争根本上说是对人力资源的竞争,自然资源消费的生产 流程简单 低附加值生产,资本投入 大规模生产 劳动密集型/资本密集型生产 资本附加值,技术领先 专利保护 研究开发费用投入 技术更新 技术密集型生产 技术附加值,持续创新 有创造力的想法 具有客户针对性的服务 个性化的产品 知识管理 智力
7、附加值 学习型组织 团队合作,人力资源的竞争,技术资源的竞争,资本资源的竞争,自然资源的竞争,今天的中国企业（2005）,未来的中国企业（2015）,举例,中国企业十大管理难题,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中国企业的十大难题如下：,一,如何建立有效的绩效考核体系？,二,如何有效激励和留住人才？,三,四,五,六,七,八,九,十,如何制定合理的员工薪酬体系？,如何建立和增强企业核心竞争力？,如何建立高效灵活的业务流程？,财务资源如何配合高速发展？,如何有效管理销售渠道？,如何有效拓展并保留客户资源？,如何利用信息技术创建优势？,如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪
8、潮？,华立集团战略发展史 1970年I2005年,创业期（1970-1978）,成长期（1979-1986）,发展期（1987-1990）,扩张期（1991-1995）,1,2,3,4,调整期（1996-2000）,产业重构期（2001-2005）,5,6,概述 1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。 评价 这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”,概
9、述 1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规化管理时期。短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备 评价 战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量,概述 多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展， 1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高 评价 在体制上“明晰责权”，
10、顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认可市场的决定性作用，走在了同类企业前面,概述 1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制 效果 培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显,概述 1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发
11、展DMS产业，2000年收购ST恒泰，并将电力自动化业务部分装入 评价 华立较早意识到多元化危机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场,概述 2001年收购PFSY，开始涉足境外收购，2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年 信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速 26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两
12、个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局,华立人力资源发展战略,5 项追求,4 个驱动力,3 个重点,2 个渠道,1 个突破口,以真挚高尚的情感留住人 以多元精彩的事业吸引人 以富有挑战的工作锻炼人 以科学有效的学习培养人 以积极合理的制度激励人,经营管理规范化 发展视野全球化 人力资源国际化 员工需求多样化,技术创新 管理创新 机制与文化创新,内部培养 外部招聘,造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍,华立集团人力资源管理五大原则,1、人力资源工作的出发点为提升企业核心竞争力； 2、注重员工发展，为员工提供多元化的发展道路； 3、人力资源管理的第一人是直接主管； 4、人力资源部门
13、的定位在于 专业规划、指导，并提供 系统、工具和服务； 5、员工心态转变是 检验人力资源工作 的重要因素。,华立集团HR体系的三个层面,人事管理基础建设,人力资源管理体系建设,战略人力资源管理,人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策与实务。,华立HR的5P1L模式,识人为基础 选人为先导 育人为动力 用人为核心 留人为目的 爱人是灵魂,留人,用人,选人,育人,识人,爱人,通过人力资源管理实践获取竞争优势,人力资源管理实践,以雇员为中心的结果,以组织为中心的结果,竞争优势,挑选前的实践,人力资源规划 工作分析 胜任素质建模,招聘、选拔,培训开发 绩效评估 报酬 生产率改进方
14、案,劳资关系、工会/ 安全与健康、国际化,挑选中的实践,挑选后的实践,受外部因素 影响的实践,能力 动机 工作相关的态度,产出 员工保留 遵守法律 公司形象,成本领先 产品差异 等企业核心能力的形成,员工核心专长和技能,组织核心能力,企业核心能力,战略与竞争优势,愿景 使命,企业发展,组织发展,个人发展,HR开发和管理工作以实现企业愿景和使命 为最终目的,企业愿景和使命的实现从根本上取决于企业竞争优势,以培育企业的竞争优势为导向，按照企业发展、组织发展和个人发展 三个层次展开： 企业发展 是根本方向，是在公司整体层面上营造企业核心能力； 组织发展 侧重于公司各职能部门核心能力的塑造； 个人发展
15、 以企业发展和组织发展为导向，结合个人职业发展的需求不断提升员工能力。,案例：华立管理学院体系 基于构建企业核心竞争力的发展体系,企业发展,定义： 通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。,举措： 变革创新项目实施、创新论坛、合理化建议 恪守诚信人员素质要求、评鉴中心 持续发展人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专家库,组织发展,通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。 组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层
16、面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。,组织发展的职能实现图,确定组织核心能力,培训与发展方案,实施,跟踪反馈,分析现状,专业核心能力,个人发展,个人发展是针对不同层面的员工提供相应的培训辅导课程和项目，以不断提高个人的核心技能，最终提高组织和企业的核心能力。,以人才发展为主题的培训致力于为企业员工提供多元化的发展途径，员工根据企业需要和个人特质，选择管理型、专家型、技能型的发展道路。,员工个人发展模式,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-3年,共性培养,个性培养,员工：了解企业、社会和市
