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1、,一、提升 思想和框架 三、IPD组织结构 四、IPD业务流程 五、研发绩效及薪酬管理 六、如何有效实施IPD？,内容提要,非正式的管理,级别1,优秀的功能,级别2,优秀的项目,级别3,级别4,级别5,基于个人经验/不规范的实践,功能明确、完整，但跨功能运行困难,项目从概念到市场实现跨功能的有效运作,实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行,形成核心技术和相关产品领域的领先地位，研发效率大幅度提升,优秀的产品组合,世界级的 研发能力,提升研发管理水平，推动企业产品创新,各级别的主要特征,思考及讨论,的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？,一、提升研发管理水平的步骤
2、 二、IPD的思想和框架 三、IPD组织结构 四、IPD业务流程 五、研发绩效及薪酬管理 六、如何有效实施IPD？,内容提要,IPD是一套系统性的研发解决方案,IPDIntegrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。,IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to bett
3、er satisfy customer needs. Software Engineering Institute,“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉IPD。我们准备根据这个流程来经营公司。”,郭士纳：IPD是关键!,IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC 1996年7月12日,“IPD要培训、培训、再培训，
4、让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。”,任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!,华为公司总裁 任正非,IPD的核心思想,产品开发是投资行为 基于市场的创新 基于平台的异步开发模式和重用策略 技术开发与产品开发分离 跨部门协同 结构化的并行开发流程 产品线与能力线并重 职业化人才梯队建设,IPD整体框架,计划,概念,制定市场,细分策略,调整,&,优,管理市场细分并评估绩效,理解市场,市场细分,制定细分市场策略及计划,调整/优化业务计划,管理细分市场并评估绩效,开发,验证,发布,生命周期,市场信息,客户反馈,竞争信息,技术趋势,
5、产品组合,市场管理,平台与技术的开发,IPD流程,一流的子流程,项目管理,配置与变更,技术评审,CBB,文档管理,质量管理,采购/外协管理,软硬件设计,管道管理,考评,平衡记分卡（Balanced Scorecard）,IPD工具,共用工具（业务，技术）,CBB重用,产品战略,需求管理,IPD集成了多个最好的产品开发实践方法,IPD能给企业带来什么好处？,通过成功实施IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短4060； 产品开发浪费减少5080； 产品开发生产力提高2530； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）,研发课程素材FLA
6、SH第一场-市场驱动.exe,一、提升研发管理水平的步骤 二、IPD的思想和框架 三、IPD组织结构 四、IPD业务流程 五、研发绩效及薪酬管理 六、如何有效实施IPD？,内容提要,研发组织常见形式（1）,职能式组织结构,研发总监,硬件部,结构室,工程部,测试,质量,软件部,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,工程师1,工程师2,工程师3,研发组织常见形式（2）,项目式组织结构,轻度矩阵式组织结构,研发组织常见形式（3）,研发组织常见形式（4）,研发管理委员会,项目管理部,产品开发
7、部,市场部,制造部,财务部,其他职能部门,中 试 研 究 室,硬 件 研 究 室,测 试 研 究 室,结 构 研 究 室,软 件 研 究 室,PDT1,PDT2,PDT3,重度矩阵式组织结构,项目特征,组织类型,平衡,低到中等,15-60%,全职,Project Manager,Project Officer,矩阵,兼职,来源：项目管理知识体系指南，2000年版,不同组织形式的比较,职能结构,“轻度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,FM,FM,FM,职能经理（FM）,决策层次,项目经理（L),项目经理的影响,组员 (M),M,M,L,M,主管,主
8、管,“重度矩阵”团队结构,DEV,SVC,MKT,FM,FM,FM,M,M,M,P,IPMT,职能部门经理处理本部门的所有决策 当项目或组织变得很大或需要广泛的跨部门运作时，难于协调,项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难于支持,项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构,不同组织形式的比较（续）,不真正关注客户需求（“我们按照市场部提出的要求开发产品”）
9、 “各人自扫门前雪”(“你们的事情，而不是我们的事情”) 签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿 决策缓慢，或者决策不当(踢皮球,嗓门或权力大的人进行决策) 协调沟通困难，各执己见(每个部门都认为自己是正确的） 关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现（在部门中表现好的人不一定对产品或公司好) ,职能式组织和轻度矩阵式组织容易遇到的问题,研发课程素材FLASH第二场-跨功能部门运作.exe,IPD模式下的研发组织分工,IPD组织结构（举例),供应部,生产部,财务部,生产部长,服务部长,服务部,制造总监,总裁,技术管理中心,工艺部,PDT经理,市场总监,结构部,电气部,总 工,实
10、验室,燃气部,产品线总监,产品总监助理,品质部,品质部长,供应部长,各大区,销售总监,人力资源部,HR总监,财务总监,总裁办,研究部,市场研究部,IPMT,PMT,PMT,PDT,PDT,PDT经理,产品经理,产品经理,技术中心组织架构,物资部,技术中心副主任,副总经理 兼中心常务副主任,产品管理室,品牌规划,副总经理,市场研究,营销策划,产品开发室,产品维护室,基础研究室,原料研究室,工艺研究室,科技管理室,综合管理室,材料研究室,营销中心,财务部,财务分析及控制,产品试生产,生产部,副总经理,总经理 兼技术中心主任,企划部,研发物料采购,LTDT,技术中心,LPDT,LPDT：产品开发项目
11、经理 LTDT：技术研究项目经理,8个 技术站,PDT的组织形式,核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构,PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决策的高效。,PDT与IPMT、外围组的关系,建造其它大楼,投资组(IPMT),主承包商,(项目组),合同,方案,关注于修建一栋漂亮的大楼并有利润,关注于把管道业务做好,与每个公司的子合同,类比：建筑一个大楼,租赁公司,(功能管理),总经理,电气公司,(功能管理
12、),总经理,管道公司,(功能管理),总经理,PDT中的角色构成（举例),IPMT,PDT1,PDT2,PDT3,LPDT,RDPDT,MKPDT,FPDT,PROPDT,MNPDT,TSPDT,EE,SWE,ME,IDE,MOPS,PP,AME,TSS,TSS,EE,SWE,EE,SWE,ME,IDE,EE,SWE,PRO,ESP,S,FF,MKTE,.,.,SE,POP,TE,角色与岗位,角色，是承担一类相同活动的主体，强调对职责的描述，相同角色的工作性质、类别完全相同，完成工作所需条件也基本一样，如RDPDT（研发代表） 、TE(测试工程师）都是一个角色。 同一个人可能承担多个角色，同一角
13、色可能有多个人来承担。,一个角色是以特定的职责和被要求的行为来定义的，并用该角色的标准来评价和衡量绩效。,PDT经理（LPDT)的角色及职责,领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队，直接对产品的市场成功负责； 召集PDT核心组，针对项目任命和期望值做沟通 ，将项目职责分配到PDT核心组成员； 启动项目和保持项目正常沟通，当无法达成一致时做出决策； 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交和呈现给公司管理层； 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位； 及时提供项目的进展情况；,管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦
14、合； 为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划； 制作和综合项目交付件、预算和时间进度承诺； 对整个项目准备工作分解结构图（WBS），并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS； 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 ； 进行风险评估和制定风险管理计划 ； 跟踪问题直到问题解决； 管理项目更改控制； 确保合法的有调整的需求被满足。,PDT经理（LPDT)的角色及职责（续）,成功的PDT经理应有50的关注点在管理技能方面,业务才干：25% 软硬件开发技能：15% 市场技能：15% 项目管理技能：35% 团队合作技能：10%,项目管理35,业务25,团队合作10,市场15,开发15,周边部门锻炼（如：市场部、用户服务部、制造部等），提高产品全流程意识和技能。 参加项目经理知识和技能培训。 通过在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验。 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨。 自我批评总结，不断学习总结，改正错误。 最根
