《怎样编写业务案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《怎样编写业务案例（65页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、业务案例基础,如何编写业务案例入门,2019年8月25日,业务案例的必要性,目录,只要对重要投资进行决策，就一定要做业务案例,准备决策一项重要投资或投资有很高的实施风险或风险无法预知 一般情况包括： 新产品的推广或市场进入的各项活动 新网络投资建设 主要的IT系统实施 主要流程或组织的变革 外包决策 兼并或出售子公司股权 需要严格控制投资结果的其它项目 业务案例通常用来回答下述问题： 是否应该投资？ 是自己作还是外购？ 实施的时机？ 回收期、保本点是多少？ 当假设条件发生变化时对结果的影响？（敏感性分析）,什么时候需要做业务案例？,业务案例所关注的重点领域,价值创造,流动资金,固定资产,投资,
2、收入,成本,现金 （税后净利),资本成本,负债,权益,最大化,优化,最小化,总投资额 投资的构成 净流动资金,收入 生产成本（COGS） 销售、其它和管理费（SG&A）,负债与权益之比 WACC,风险,最小化,敏感性分析,主要风险因素,风险因素变化 的影响,什么是业务案例的关键要素？,业务案例通常有以下关键要素： 逻辑架构: 清晰的逻辑架构易于理解、可信、用以支持整个业务目标 假设: 整个业务案例用到的假设都有清晰的解释 成本与收益: 成本收益及其计算方法的清晰解释 (业务案例包含的细节需要定义成本收益的内容及其计算的方法） 财务影响: 用折现的现金流（DCF)、净现值(NPV)、内部收益率(
3、IRR)、投资回收期(PP)法验证业务决策的整体财务影响 非财务影响: 包括财务上很难量化却有形的收益 (如员工积极性、 品牌形象等) 敏感及风险分析: 分析一些重要假设的变化对整体财务的影响和获得期望价值的可能性 总结及发现: 分析财务及非财务影响的基础上得出结论和建议,业务案例必须明确指出一项业务决策的整体影响及推出结果的逻辑方法,项目评估必须基于经济和战略分析，考虑能带来公司竞争优势的无形的因素,定义经济评估的各个方面和确定业务案例的范围是非常重要的,+,收入增加 成本减少 .,可转变为经济口径的可量化的收益,+,客户满意度 质量提升 .,无法转变为经济口径的可量化的收益,总收益,量化的
4、难度,=,市场驱动的组织机构 投资组合的优化 人力资源的激励 ”专有知识” .,无形的,施工设计,下计划 任务书,可研,筛选/ 立项,可研 报告,投资到位/ 开工建设,预可研,后评估,业务案例在北京移动整个项目周期中的作用,项目前评估的任务预算,项目后评估的任务总结可持续性评估,总结,可持续性评估,达到 生产能力,需求调研 和 机会评估,项目终点,竣工/ 账户关闭,项目建设期（第0年）,项目运营期（第1-T年）,项目计算期,项目准备阶段,项目实施阶段,项目总结阶段,现状 分析,后评估 报告,第T年,业务 案例,设计 报告,计划 任务书,项目批准 委托设计,机会 确认,业务 案例,北京移动内部完
5、成,编写业务案例的八个步骤,目录,形成业务案例的八个步骤,决定方法,形成假设,确定收益,确定成本,计算财务影响,确定非财务 因素的影响,进行敏感性 和风险分析,汇总发现,期望的结果 结构,项目范围 预测 简化 清晰,收益的增加 成本的减少 资产使用效率的增加,运营支出 资本支出,现金流 净现值 内部收益率 投资回收期,假设的变化 未达目标的风险,1,2,3,4,5,6,7,8,决策矩阵 定性描述,结论 建议,形成业务案例的过程,决定业务案例最合适的方法和结构基于对期望结果的理解,决定方法确定期望的结果,业务案例的总体目标： 验证一项投资的合理性 确定决策行动的最佳路径 使案例适应变化 为预算或
6、财务计划打下基础 业务案例为达到总体目标必须包含的重要信息 取得收益的时间安排 发生投入、支出的时间安排 以重要的财务方法衡量净收益值 净现值 (NPV) 内部收益率 (IRR) 投资回收期（PP) 投资回报 （ROI),决定方法,1,通常业务案例的结构是用基准线和情景来描述和比较投资的财务成果,决定方法 基准线和情景分析的结构性应用,基准线（baseline） 描述基于现有（AsIs）业务条件达到的业务目标 (如：不投资的情况下) 作为参考框架用来比较每个将来不同的情景 不同的情景（scenarios） 描述特定选择或一项投资决策带来的将来可能业务状况 为每项选择或投资确定一个情景,比较情景
7、和基准线时可用全面价值和增量价值法，但一定不能混淆两种方法的数据,需要表现对于整个公司的影响( 如:股东的价值) 业务案例需要支持业务计划或业务预算时使用 成本和收益的计算是作为基准线和每个情景总的现金流入和流出,决定方法 对比方法的使用,增量价值方法,全面价值方法,成本和收益的计算是作为比较每个情景和基准线现金流入和流出差异的“增量”现金流 当决策被看做一项投资或增量的成本和收益相比总体价值较小的时候,描述,示例,注意,避免混淆两种方法或混用不同方法的计算现金流,Source: Solution Matrix,两种增量方法之比较,决定方法有无法和前后法,决定方法,1,有无法,前后法,有项目和
8、没项目相比较（增量）,有项目前和有项目后相比较(总量）,B,A,形成假设,假设帮助界定业务案例的分析范围,假设规定了项目分析的范围和界限，即应该包含的数据范围。 范围和界限的组成因素：,时间,分析的整个期间 (如： 未来18个月，未来5年) 分析的起始和终止点 (如：起始02年第4季度；终止05年第4季度) 弄清时期的细项 (如：日历年度、财务年度、季等),范围因素,示例,项目的边界,业务维度：本项目考虑的是单一项目还是所有关联项目 时间维度：是某一大的能力建设的某一期还是端到端的能力交付 市场维度：分析中涉及的市场区域 (如：北京、全国、世界) 组织维度：如：是一个部门还是整个公司指北京移动
9、、中移动集团，） 功能维度： (如：销售和营销、人力、IT、财务和会计等),用于预测、简化或详细说明业务案例各项因素的假设必须明确指出,假设必须明确的指出。因为往往需要业务判断而不太明显 当假设可能引起疑问或争议，取保守的假设来缓解争论 形成假设的三个主要原因：,形成假设,预测,简化,清晰,预测可能变化的业务案例输入数据 输入数据可能随时间或新形势的变化而变化,简化业务案例的输入数据以便于管理 简化不能失去数据的准确性,解释任何其它用于计算业务案例结果的输入数据 对于”明显的“输入数据或假设的详细说明,原因,描述,示例,将来的销量 将来的售价和成本 提升业绩,取平均 （如：求所有员工的月平均收
10、入就行 ，而非逐个列记每个员工的实际每月工资) 用标准成本进行估算,基准线的成本 公司的税率 硬件或软件的折旧率,Source: Solution Matrix,业务案例的一般假设和初始输入数据,业务案例所需的一般假设和初始的输入数据,输入数据,描述,期间,分析的期限 基于成本发生和收入实现的时间安排,起始年份,通常是初始投资发生和成本开始支出的年份,折现率,以在业务案例中衡量的相似风险水平将项目或投资的未来现金流折现成现值的利率，有时也用公司的加 权平均资金成本（WACC)作为折现率,加权平均资金成本,门槛率,企业或业务的加权平均资金成本是股本和债务资金成本的加权平均值 用来估计减去营运资本
11、和其它资产后的机会成本的“利率”,企业对一项投资期望的最小投资回报率 通常用来与IRR比较，如果IRR门槛比率则接受项目,名义税率,公司的名义税率用来计算税后现金流，即33% 用来估计资本化资产造成节税带来的正向现金流,存货持有成本,资金成本的汇总，基于与存货相关的储存和持有成本、服务成本（保险和税）以及存货风险（过时、缺失 、损坏和处置费用） 存货持有成本存货相关费用/销货成本,预期的收入增长,即企业在分析期间预测的收入增长率；企业分析期间实际预测的收入也行 用于获得财务模型的“基准线”案例,收入的增加、成本的减少和资产优化使用是带来收益的3种重要来源,确定收益,收入的增加,成本的减少,资本
12、使用 效率的增加,与基准线相比增加的收入带来的现金流入,运营支出的减少带来的现金流入,收益的来源,描述,组成因素,销量的提高 单价的提高 市场份额的增加,销货成本 一般销售管理费用 (销售, 营销, 客服,后勤, 财务,人力, IT) 研发费用 其它,增加资产使用的水平带来的现金流入,应收账款 存货 其它流动资产 固定资产（PP&E) 其它资产,确定财务收益 概览,期望的财务收益可通过自上而下或自下而上的方法来解决,自上而下的方法 宏观层次的数据和假设确定了收益 通常需要类比或对比 收益的范围用来反映更高程度的不确定性 通常在细节的数据或细致的业务案例不能做到的情况下应用 自下而上的方法 通过
13、改进业务流程的方法确定收益 建议使用的方法 (使分析更为可信和真实) 通常需要收集更多的数据花费更长的时间,机会大小的估算,收益确定 收入提升,对收入提升的估计可以从以下几个方面推导,自上而下的方法举例(主要用来进行大致估算) 估计市场份额增长的百分比 使用标干分析或调查数据 (如果有的话)来估计收入增长的百分比 自下而上的方法举例 估计单位量的增长和/或单位价格的增长 估计改变产品组合的影响 采用累积平均增长率（CAGR）来降低波动的影响,旧的市场份额,新的市场份额,单位量增加,单位价格上升,收入增加,如何处理实际成本降低与成本避免是估计成本减少容易混淆的问题,确定收益 硬性节约与软性节约,
14、成本的减少可以看成: 实际成本降低 (硬性节约) 例子: 现有员工人数的减少, 重新商议合同以减少货运成本 成本避免 (软性节约) 例子: 不必雇佣多余的人手或让现有人员从事更高附加值的工作以节约人工成本， 选择一个新的供应商避免原有供应商提高费率以节约货运成本 问题： 验证对于收益分类的接受程度客户是否接受把收入、市场份额或增加的边际利润作为硬性节约 验证对于软性节约的接受程度(如： “除非给出你建议临时下岗的员工名单，否则这项节约不能算”) 原则： 业务案例必须包含两种类型的成本，但应该分开考虑以保持不同因素造成现有预算中成本减少的可见性 尽量定量所有的收益，即使被看作是“软性”收益 只计
15、算一次收益 确定收益没有被其它项目重复计算 例子: 由不同的工作团队或规划造成的人力成本节约,如何计算收益举例改善网络资产管理可能带来哪些收益,运营成本减少,避免资本支出,收入增加,减少资产投资,来自客户的收益,改善对最终用户的相应,改善网络保障和灵活性,来自信息改善的收益,改善数据准确性,改进财务的可信度,改进决策能力,来自内部的收益,改善对内部客户的相应,改进财务的可信度,改进决策能力,改善沟通,可量化的收益,不可量化的收益,成本减少,避免资本投资,采购成本减少,增加退市后的再出售,如何计算收益举例改善网络资产管理可能带来的成本节约（续）,项目应当如何与收益挂钩问题直接挂钩要依赖自上而下，
16、以市场为导向的分配预算。,运营收入,运营成本,净增用户数,ARPU,EBITDA,网络运营成本,营销成本,行政管理成本,流动资金占用,固定资产净值,总资本占用成本,EBIT,WACC,资产净值,折旧、摊销,利息支出,税后净利润 （NOPAT),现金税率,EVA,网络固定资产,非网络固定资产,年初用户数,净坏帐损失,借贷成本,自有资本成本,应收,存货,无形资产净值,土地使用权,商誉、资本化R&D,BSS,NSS,NMS,房屋建筑,传输,其他,业务支持成本,月租费收入,应付,集团考核指标,预算责任中心 总体考核指标,折旧摊销分摊,折旧摊销分摊,折旧摊销分摊,折旧摊销分摊,间接挂钩通过与本部门的KPIs和价值杠
