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1、房地产开发全过程成本管理,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,2,房地产成本管理理念,房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念5W1H分析 房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理行业特征,成本管理的基本内容 - 合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中不同角色的成本管理特征: 施工企业的确定与控制现场与花费,管理上的问题 设计单位的确定与控制设计周期与深度,技术上的问题 造价咨询公司的确定与控制图纸与定额,技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制产品与市场,经营上的问题;就是要知道
2、哪些该花哪些不该花(有效),每部分花多少合适(匹配),合理配置成本(均衡)。强调成本的产品导向,成本管理是为了配合产品开发, 做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同,导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异,2006-11-24,4,房地产成本管理理念5W1H分析,1,成本管理的目的(WHY)提升价值 2,房地产项目的成本构成(WHAT)全成本 3,房地产项目成本管理的出发点(WHERE)确 定与控制 4,成本管理的阶段(WHEN)全过程 5,成本管理的责任人(WHO) 全员 6,成本管理的方法(HOW)目标管理,2006-11-24,5,成本管理的目的(WHY),房地产公司是企业,利润
3、是企业用永恒目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消除无效成本,提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费,花得少也会有浪费,花多花少不是重点,花的有效才是关键;避免价值不平衡造成的浪费(怎么花钱) 成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标,2006-11-24,6,房地产项目成本的构成(WHAT)全成本的概念,1,成本的概念:一些基本概念的区别与联系:成本、造价、投资、费用 2,成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费 全成本=开发成本+期间费(营销和管理等) 3,时间与空间上的分布 时间:建设全过程都在发生
4、 空间:公司+现场;实体+费用,2006-11-24,7,工程成本与完全成本,经济评价,2006-11-24,8,工程成本与完全成本,例1,2006-11-24,9,工程成本与完全成本,例2,2006-11-24,10,1,合理确定确定是控制的前提和基础,根据市场定价原则,没有准确只有合理(计算准确,有条件的,施工单位算的与甲方不同)。 成本的决定因素:外部-市场;内部-产品定位。 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;(如,资金、进度、协调) (例定位桩基,泳池,付款,装修赶工返工,中海的人才,客户质量要求,经营门锁) 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的;靠对市场和产品的把握,市场
5、包括销售市场和原材料市场;,成本管理的立足点(WHERE) 两大基本内容-确定与控制,2006-11-24,11,2,有效控制动态监控,做到随时心中有数 控制的概念:控制是解决问题的手段之一,目的为达到某些既定目标;控制可理解为一系统对外界影响的调节功能,此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素:制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提:目标要合理实在,实际结果要及时反馈。 能动的控制:不等同于限制,时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ,进而做出相应的调整方案;保持心中有数就可以说在控制之中,成本管理的立足点(WHERE) 两大基本内容-确定与控制,2006-11-2
6、4,12,成本管理的阶段(WHEN)全过程,1,阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护 2,对应成本实现过程-由虚到实 虚拟:估、概、预算 现实:合同价、付款、结算价 - 从虚到实的转折点就是发包,2006-11-24,13,成本管理的阶段(WHEN)全过程,各阶段成本管理重点内容 立项阶段成本测算,项目经济性评价,盈利目标 策划阶段选择性价比最好的产品,制定产品目标与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定 -方案:最经济合理方案,符合项目定位,体现产品特征 -初步:材料设备的合理选型 - 施工图:限额设计,图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位,完备的合同(与合作伙
7、伴双赢的关系,资源与技术的把握) 施工阶段变更和签证的管理,付款审核,动态监控 销售阶段营销费用预算管理,售楼工程成本控制,销售承诺与资料的把关 竣工阶段结算、索赔办理,项目后评估 维护运营阶段保修金、维护费用的管理,2006-11-24,14,成本管理的责任主体(WHO)全员,要点:所有与产品制造相关的部门,都有 成本管理的责任,都要具有成本意识。 成本意识:只要考虑了性价比问题,就是有成本意识 控制主体:从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”,2006-11-24,15,成本管理的基本方法(HOW)目标管理,目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握。 目标管理的过程PDCA 循环 实现目
8、标动态监控的手段信息化,2006-11-24,16,成本管理的基本方法(HOW)目标管理,2006-11-24,17,房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理的三个阶段 造价计算(概、预、结)-定额模式下,强调个人经验,追求算得快、算量准,定额熟、套价正确;【审算型】 成本控制强调不能突破目标值【控制型】 提升价值强调企业/团队的共同目标:面向公司利益,讲求性价比,发掘价值,创造价值【能动型】,2006-11-24,18,房地产成本管理的发展过程,管理难度加大,统筹协调要求高,2006-11-24,19,当前指导思想 结合产品和市场,以造价计算和成本分析为基础,以目标管理为方法,以技术管理为保
9、障,以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。,房地产成本管理的发展过程,2006-11-24,20,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,21,房地产成本目标管理,房地产成本目标管理原则 房地产成本目标制定的过程 房地产成本目标分解的方法 房地产成本目标实现的方式,成本目标管理原则,1,目标的内涵: 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。 2,目标的作用: 目标不是上限而是基准,目标的作用在于心中有数。 3,目标的范围: 成本目标是整个项目团队的目标,目标范围覆盖全成本。,
10、2006-11-24,23,成本目标的制定过程,目标制定的时间: 几个阶段 目标制定的方法:正向与反向 目标制定的要求:成本产品 目标制定案例,2006-11-24,24,制定的时间,目标的雏形从立项时开始形成,成本水平是考虑是否立项的要素之一; 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算,各期测算要有对应,比较变化原因,原则上前期目标控制后期目标; 实施方案确定后,形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后,可根据预算对目标做调整(通常是在偏差较大的情况下),形成内控目标;,2006-11-24,25,目标形成的几个阶段,2006-11-24,26,正向测算: 测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定
11、的,因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定,在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有:项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准; 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征,不一定是固定方式;(如烂尾楼改造、中学等) 团队工作前期工作尽可能做细,促进策划、设计人员对产品的深入考虑,不要因为今后会发生变化而不作预先设定。(工作重心前移),制定的方法,2006-11-24,27,反向倒逼: 确定销售价格水平; 确定利润要求; 反推计算成本水平。 目标需经过各方的讨论、审批和正式发布 (也可能经集团审批)。,制定的方法,2006-11-24,28,水平恰当:支持定位,提升价
12、值;既有可行性,又具挑战性;适当考虑风险; 依据充分:产品定位支撑目标数据;合理确定的前提条件:了解市场、结合产品,有充分的数据支持通过市场调研和数据库; 内容具体明确:成本内容明确(比如同样是高档,各人心目中可能不同);考虑全面,不要漏项; 量化计算:尽可能有量化的计算,量价分离,而不是笼统的总数,便于今后的对比分析; 推行标准化:最好能结合公司产品特点,制定公司通用的标准和表格,各项目的不同点在局部作调整,可以节省时间,减少误解; 强调考核作用:尽可能作为绩效考核指标;所有房地产公司都会做测算,只是没有作为正式的目标去执行和监控,没有用成本目标对控制结果进行考核。,制定的要求,2006-1
13、1-24,29,1,某中学成本控制纲要:注意前期制定的过程、计划和人员,如何调整 2,某中学成本测算:注意全成本的范围,对产品的明确 3,某改建项目成本测算 4,成本目标评审要点,成本目标制定案例,2006-11-24,30,方式之二,按项目实体分解,方式之一,按合同计划分解,方式之三,按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,成本目标的分解,2006-11-24,31,分解依据: 甲方的分判与采购计划 分解内容: 总目标分解为每个合同项的目标 分解时间: 发展计划完成后确定分解项及初步总目标,设计阶段完成各目标值的确定,招标签约过程中调整(范围调整),方式之一:按合同计划分解,各合同分解
14、目标也是招标的评判依据之一,目的:及时掌握实际发生成本,实施动态监控,2006-11-24,32,多层次、全方位计划管理,一级计划:项目发展计划 总纲领 二级计划:运作实施计划 控制 设计计划管理:出图计划、定样计划 合约计划管理:考察计划、招标、签约计划 项目计划管理:队伍、材料进场计划 成本计划管理:目标、标底、结算编制计划 三级计划:施工进度计划 实施,2006-11-24,33,分解依据: 项目建设内容(设计图纸及说明)。 分解内容: 总目标分解为分部分项工程目标;包括功能组件的划分(专业与分项工程的划分),可细到分栋分层分构件。 分解时间: 概算或预算完成后分解,招标签约后及结算后对
15、比分析。,方式之二:按工程实体分解,目的:成本数据合理性判定,2006-11-24,34,分解依据:部门或岗位成本管理职责及考核办法。 分解内容:总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求。 分解时间:发展计划完成后即可确定责任,具体数据在预算调整后固定。,方式之三:按考核责任分解,目的:落实成本责任考核,2006-11-24,35,方式之三:按考核责任分解,2006-11-24,36,策划阶段,项目发展报告,设计阶段,图纸、选材用料、设备选型,总成本测算,成本预控目标,分判计划 项目组建,方案初步施工图,分项成本测算、概算、预算,成本目标,成本目标调整,成本动态,按责
16、任分解,按合同分解,按实体分解,成本目标分解过程,2006-11-24,37,成本目标的分解案例,1,按招标和合同项分解: 2,按科目细分: 3,责任划分:,2006-11-24,38,成本目标实现的方法,控制产品标准,落实到设计、选型与合约中:在设计和合约中体现甲方的意图,保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差;产品的实现导致目标的落实,使预测成本分块、分步变为实际成本; 技术与经济相结合的手段保证目标实现:充分掌握技术与市场,保证经济适用性; 加强过程控制:既要有完整的流程,更要强调项目操作团队的成本意识与沟通,对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现;这里所谓成本意识就是要考虑性价比; 实行动态监控,预测可能变化:重视动态监控的环节(招标、变更、结算)与利用相应的工具(软件与报表); 偏差调整与内部平衡:调整也是一种落实,关