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1、第九章 渠道冲突管理,本章内容,2,第一节 渠道冲突管理概述,3,渠道冲突,冲突是行为主体（个体、群体、组织）之间，由于目的、手段分歧而导致的行为对立状态。 渠道冲突，是指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。 渠道冲突管理是指分析和研究渠道合作关系，对预防、化解渠道冲突工作加以计划、组织、协调和控制的工程。,4,一、渠道冲突管理过程,5,1、明确冲突问题,6,冲突与竞争,渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行
2、为。（篮球） 渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。（体操） 渠道竞争如果表现为对抗性，即为渠道冲突。,2、分析冲突问题,增长率、收入、利润和市场份额,例如：顾客只从网上购买在零售店难以买到的产品,3、确定冲突管理目标,4、制定并优选冲突管理方案,渠道冲突管理方案包含实现渠道冲突管理目标的策略措施和有关的工作流程、制度与资源准备，以及评估和检测标准等方面的内容。,5、落实并执行管理方案,选择适当的人员 选择适当的时机 配置适当的资源 采取适当的激励 进行适当的控制,6、检查、评估冲突管理绩效,检查 评估 寻找差距 进一步完善 提高管理水平,二、渠道
3、冲突管理的目的与任务,具体工作,13,合作意愿各自的资源条件,依赖权利,第二节 渠道冲突分析,14,一、渠道冲突的发展,渠道冲突发展过程图,渠道冲突：指某渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，或是由于观点不一、目标差异，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。,冲突的潜伏状态；成员之间目标差异、角色不一致、对现实的认知差异、缺乏沟通,成员意识到彼此间存在着潜在冲突,冲突行为未出现；出现一方或多方的紧张、压力、焦虑等为特征的冲突,行为冲突：成员争执、抵制、报复,冲突解决后的积极或消极影响,15,二、渠道冲突的分类,1、按照渠道成员的
4、关系类型分,水平渠道冲突：也叫横向渠道冲突，是指同一渠道模式中同一层次的成员之间的冲突。,17,产生原因:,目标市场中间商数量或区域市场规划不合理 跨区域销售 压价销售 不按规定提供售后服务,18,垂直渠道冲突：也叫纵向渠道冲突，是指同一渠道中不同层次的成员间的冲突。垂直渠道冲突比水平渠道冲突更常见。,19,产生原因：,上游经销商与下游经销商争夺客户 下游经销商希望得到上游经销商更多的权力和利益 生产企业越级直供 生产企业因品牌优势压制渠道 渠道连锁增强渠道谈判能力,20,多渠道冲突：是指当某个制造商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品（服务）时，发生了这些渠道之间的冲突。,21,产
5、生原因：,定位模糊、业务重叠 ；目标差异、缺乏信任 ；规划混乱、策略单一 ；掌控不足、各自为政 。,22,2、按其产生的原因划分,竞争性冲突：指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生冲突。例如：超级市场与百货公司 非竞争性冲突：指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。,23,3、按其显现程度划分,24,潜在冲突：指渠道成员由于在目标、角色、意识和资源分配等方面存在着利益上的差异和矛盾，而这种差异和矛盾还没有导致彼此行为上的对抗的一种冲突状态。,现实冲突：指渠道成员彼此之间出现的相互诋毁、报复等对抗行为的冲突状态。,渠道结构、环境,4、按其性质划分,功能性冲
6、突：指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、有害的紧张气氛和病态动机的一种方法时的冲突状态。 特征：调和无需多大的成本；相异的认知可产生新的、更好的观点；攻击行为并没有失去理智或不具有破坏性，冲突有利于提高整体绩效 病态性冲突：指渠道成员对情绪和对抗行为超过了一定限度并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突状态。,25,三、渠道冲突的原因分析,26,小目标跟大目标 解决方法：高效的合同,归属差异：渠道成员在目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异。,定义：渠道成员之间对渠道中事件、状态和形势的看法与态度存在分歧。,四、渠道冲突水平与影响分析,渠道冲突可依据
7、其强度、频度和问题的重要程度划分为高、中、低三种水平。 冲突的强度：指冲突双方争执的激烈程度； 冲突的频度：指冲突发生的频繁程度； 冲突问题的重要性：指冲突问题的重要程度。 冲突=重要程度*强度*频度,27,冲突水平对渠道效率的影响,冲突水平,渠道效率,0,C1,C22,冲突表现为不满、抱怨，较少争执，无行为抵抗,正比；发生功能性冲突,反比；冲突行为为对抗、报复；多为病态性冲突,无影响的低水平冲突,积极影响的中等水平冲突,消极影响的高水平冲突,28,第三节 渠道冲突管理方略,29,一、渠道冲突管理工作层级,冲突原因、防护措施消除诱因、避免冲突 重点：判断现实存在的冲突、引起进一步发展的相关诱因
8、,对可能发生的冲突进行预先确认和报告、相应的措施安排 重点：发现有关的冲突状态发生的各种征兆,对现实的冲突进行分析、确定目标、制定方案并评估、选择和落实方案 重点：减少和消除冲突的影响，避免重蹈覆辙,30,二、渠道冲突预防方略,31,1、设立“超组织”目标,“超组织”：组织成员的“游离性”、组织系统的“不稳定性” 成员强调独立性、渠道能够为他们提供“附加成本” 超组织目标：不建立在排斥成员相对独立、建立在为各成员实现各自目标的考量上；单一组织实现不了、需要互相合作 增进渠道成员对渠道合作和相互依赖的认同,32,2、强化渠道组织管理工作,加强渠道成员的选择管理 根据渠道目标、分工要求选择有能力、
9、有意愿的成员 做好渠道权利配置工作 渠道权力：渠道成员得到其他成员为其做事的一种力量。 渠道权力的运用： 合理使用渠道权力，减少渠道冲突 利用渠道权力预防渠道冲突 利用渠道权力化解渠道冲突。 渠道组织优化（扁平化、一体化）,33,3、建立健全有关的信息沟通制度,即“信息加强型”策略，通过渠道成员之间充分的信息交流与沟通，实现信息共享。从而达到预防和化解渠道冲突的目的。 核心思想：成员充分沟通，加强信任、建立和维护良好合作关系，减少冲突机会，弱化和降低冲突原因等,34,三、渠道冲突预警,冲突的预警重在找出各种冲突状态的征兆,重点,35,目标认同、角色定位、沟通状态的差异性,对差异的认知,对现象的
10、感觉,冲突是否得到解决,相关情绪,渠道冲突的预警方法,重要方法：定期或不定期地开展渠道审核工作,36,对待冲突的态度,37,减少交流,牺牲自身利益求合作,牺牲对方利益达到自身目标,坚持自身利益、在意合作,真诚的合作态度,四、渠道冲突的处理方法,38,双方互相信任，沟通顺畅,保护各自信息，第三方解决,五、构建承诺、信任与契约机制，以加强渠道合作,信任：可以减少渠道成员感觉中的不确定性，增强合作的可能性。 承诺：加强合作、提高满意度、提高对团体的认可度、降低成员离开的可能性，从而达到预防、减少、降低、化解冲突的目的。： 钟情承诺：成员发展和维护成员之间的承诺关系是乐意的、积极的 道义承诺：渠道成员
11、认为维护成员之间的承诺关系是理所当然的 权宜承诺：渠道成员认为自己不得不维护成员之间的承诺关系 渠道成员之间的信任和承诺往往可以通过诸如抵押、投资之类的机制来反映和保证。,39,专题：窜货是什么?,窜货：（倒货、窜货、冲货）指那些违反行业规则、对市场正常经营秩序造成严重影响的行为，是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。比如跨区销售、跨行业销售等。,40,（一）窜货的两个 基 本 类型,窜 货,同一市场的窜货,不同市场之间的窜货,1、同一市场上的窜货,同一市场 上窜货的 主要表现 形 式,单 向 窜 货,产
12、 品 的 互 窜,产 品 的 外 窜,42,制 造 商,总 经 销 商,总经销商 B,总经销商 A,批发商A,批发商A,批发商B,批发商B,单向窜货,产品互窜,产品外窜,2、不同市场之间的窜货,指市场上产品的外流。主要形式有： 由一地的总经销商向另一地的经销商倒货； 不同市场的总经销商互相倒货； 一地的总经销商直接将货分销到另一市场； 分公司业务员之间互相窜货。 总部销售人员违反地区分配政策，发生窜货。,44,窜货的不同性质,45,窜货的表现,分公司之间的窜货：公司为完成销售指标，取得业绩，往往把货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。 中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛售走量流转。 低价倾销：为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。 更为恶劣的窜货现象：经销商将假冒伪劣商品与正品混同销售，掠夺份额。,46,案例分析,娃哈哈的渠道冲突管理,
