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1、2003年2月19日,机密,联想移动通信有限公司 2003财年店面营销规划,1,一、职责 二、目标 三、竞争对手分析 四、SWOT分析 五、策略与措施,2,一、职责 二、目标 三、竞争对手分析 四、SWOT分析 五、策略与措施,3,通过终端推广手段，促进对最终用户的销售，使整个销售体系良性运做 提升联想市场品牌形象，打压竞争对手 建立起代理对联想手机的信心，形成营销核心竞争力,一、职责,4,一、职责 二、目标 三、竞争对手分析 四、SWOT分析 五、策略与措施,5,二、目标,客户满意度目标,关键业务目标,关键能力目标,代理满意度较年初提升20% 店面满意度较年初提升20% 相关部门满意度较年初
2、提升15%,店面产能目标：200万台 人员目标: - 督导员500人，驻店员1500人 精品店：2000家；形象店：3000家；经销店：5000家； - 合计10000家；,督导和驻店员的促销和产品推广能力：人均月产能100台 终端信息反馈及分析能力，每周形成分析报告并持续改进 终端形象建设能力，终端形象在年底达到业界中等水平(厦新现在的水平) 体系管理能力：统计准确、考评完善，信息传达执行有效,6,一、职责 二、目标 三、竞争对手分析 四、SWOT分析 五、策略与措施,7,三、竞争对手分析,8,零售终端,市县级经销商(1500),消费者,TCL专卖店体系,1300名市场人员/ 3500名促销
3、员,覆盖8,000家零售店,管理平台,核心渠道,区域包销,销售分公司 (6) + 撤为办事处级的分公司 (20),TCL移动通信,三、竞争对手分析TCL分销渠道模式,9,零售商（覆盖达到全国县乡市场: 50,000零售终端）,消费者,波导,5000家经销商 负责县一级市场,联合促销如在山西与移动合作锁卡租机活动等,28个省级分公司,大店直供,运营商,310个地市级办事处,三、竞争对手分析波导分销渠道模式,10,注：各种业态之间存在小量的渗透，营业厅、百货商场、通讯市场 及专卖店都有专业通讯连锁的介入，但总差额不超过2%。,三、竞争对手分析全国现阶段零售业态结构(销量),11,销量趋势 2000
4、年 2002年 2005年 商店类型 销量% 销量% 销量% 百货商场/超 3% 9% 10% 连锁店 27% 37% 45% 独立店 36% 19% 8% 家电商场 0% 7% 17% 通讯市场 26% 15% 5% 营业厅 6% 8% 7% 专卖店 2% 5% 7% 总计 100% 100% 100%,数量趋势 2000年 2002年 2005年 商店类型2 店面% 店面% 店面% 百货商场/超市2% 5% 6% 连锁店 7% 21% 27% 独立店 85% 59% 49% 家电商场 0% 1% 2% 通讯市场 4% 2% 1% 营业厅 1% 9% 10% 专卖店 1% 3% 5% 总计
5、100% 100% 100%,三、竞争对手分析不同零售业态的发展趋势,12,一、职责 二、目标 三、竞争对手分析 四、SWOT分析 五、策略与措施,13,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,不利影响,经过一年运作，有了一些店面资源积累 由于品牌拥有较强美誉度，较受店面欢迎 持续的资源投入 相关业务（消费类产品）的协同效应 LOGO切换,店面的布局和覆盖远远不能满足业务要求 终端队伍的素质和稳定性亟待提高 店面营销的管理体系尚未建立 店面形象和影响力交竞争对手低 依托终端店面的消费类产品的促销手段尚不丰富 销量较小使终端影响力较低 渠道初期不稳定对终端销售形
6、成不利影响,手机营销区域的进一步下移 零售渠道模式的变化 随着联想手机产品线的丰富，以及新功能（彩屏等）应用使业界在终端形象推广上站到同一起跑线上,竞争品牌抢占先机、联合排挤 终端资源争夺激烈，使进店成本过高 运营商大连锁店的捆绑销售对原有店面营销模式的排斥,有利影响,外部 分析,内部 分析,外部 分析,四、 SWOT分析,14,一、职责 二、目标 三、竞争对手分析 四、SWOT分析 五、策略与措施,15,策略一：改变模式 抓住终端,策略二：投入产出 销量为本,策略三：形式创新 提高能力,策略四：管理完善 健全制度,五、完成目标的关键策略,16,自建零售终端的模式 在四个保证的前提下，根据销量
7、将店面分为精品店、形象店、经销店，并给予不同的资源支持； 以自建店为主的原则，由联想自己派驻店员，并负责工资和提成的发放； 自建形象：督导员提出形象建设需求，督导专员审核其合理性，首代最终确认，由市场专员负责执行形象建设；,策略一：改变模式 抓住终端,17,策略一：改变模式 抓住终端,18,2003年店面产能预测,策略一：改变模式 抓住终端,19,2、人员到位计划,1、现有人员情况及03年编制,策略一：改变模式 抓住终端,20,策略一：改变模式 抓住终端,店面建设和人员到岗进度,督导员：至少负责20家店面，包括精品店、形象店、经销店， 并负责其中的驻店员人员的管理工作； 驻店员：负责1家店面，
8、或负责5家到10家店面的巡店工作； 临时促销员：周末及节假日的活动执行；,督导队伍职责分工：体系图,21,策略一：改变模式 抓住终端,大区讨论提纲： 1、在保证销量的前提下，精品店、形象店、经销店的数量是否适合你所在地区的现实情况？,22,策略二：投入产出 销量为本,店面营销费用主要包含： 终端店面宣传品制作费 店面形象建设费 督导员、驻店员劳务费 终端店面的维护费用 店面营销投入原则是： 最先是物（POP）和货、再进人、最后上形象,23,终端店面宣传品制作费 主要以中央制作为主，大区制作为附 1、制作原则：按本月计划销量预算当月的制作品。 2、分配原则：按销量比例分配到省，指导省市场人员参考
9、店面销售情况发放到店面。 3、反馈机制：每月各省上报中央建立制作品“进销存”报表及建议反馈，为中央统一制作和分配提供参考。 4、考核制度： 建立制作品摆放、维护及考核流程，定期考核。,策略二：投入产出 销量为本,24,店面形象建设费 1、费用划拨原则：费用形成与销售密切挂钩 2、计算方法： 省店面建设费参考基数=月总店面建设费*省费用分解参考比例 省店面建设额度=省店面建设费参考基数*销售完成比例 省店面建设可使用额度=省店面建设额度*终端任务完成率 3、缩短周转周期，按月下额度；按月审批计划。 4、过度期费用：03年4月下发少量基本店面建设费，用于终端新产品形象切换；5月开始下发的店面费用根
10、据以上计算方法生成。,策略二：投入产出 销量为本,25,店面硬件建设下阶段重点工作： 工作一：全国地区制作及礼品公司认证 工作二：店面建设资源生成、报计划、下额度 工作三：常规制作品工作流程：信息流、物流的梳理和完善 工作四：店面布置（形象建设、宣传品）维护标准的制定 工作五：三级考核制度的建立及贯彻,策略二：投入产出 销量为本,26,启动背景： 1 店面建设相关终端用品制作业务量大，必须在各省完成。 2 各省当地外协公司能力参差不齐，造成难以按时保质完成工作。 3 Vi设计中没有对材质等因素做出统一规定，造成制作价格混乱。 4 中央对当地终端建设执行人员缺乏统一的指导。,工作一：全国地区制作
11、及礼品公司认证工作,27,工作步骤： （1） 了解行业状况走访2-3家制作公司，找到关键认证要素，形成资质底线 （2） 通过一款标准产品，分解报价构成，确定标准用料及佣金、费率等的统一 价格 （3） 中央评审小组制定认证模板及认证要素标准文件 （4） 文件下发，各大区牵头寻找、洽谈所辖各省符合标准的制作公司， 填报表格汇总到中央评审小组（大区对申报公司情况的真实性负责） （5） 中央评审小组初审，并下发合作协议。 （6） 各省市场专员与各制作公司签订合作协议，传送中央备案 （7）所有签约制作公司形成制作公司库,工作一：全国地区制作及礼品公司认证,28,每月30日,每月25日-30日,每月1-5
12、日,每月5-30日,每月-30日,工作二：店面形象建设工作流程,中央根据计划及区与可用额度批复计划,各省根据自建点进度报下月终端建设申请计划,中央生成各区域店面形象建设可使用费用额度,区域按计划执行,报执行后的修正计划，中央批复后在各大区财务平台报销,店面营销投入原则是：最先物（POP）和货、再进人、最后是形象。,29,店面布置（形象建设、宣传品）维护的标准制定 1、提炼优秀店面的陈列要素，形成店面布置辅助手册，并以手册内容打分考核。 2、每月每省评选优秀精品店、形象店，颁发奖金给督导及店员。 3、各省每月推介优秀店面及优秀管理推广案例给中央，中央对各省店面形象建设及维护布置工作进行评比，对省
13、进行奖励。,工作四：店面布置维护的标准制定,30,督导员、驻店员劳务费 1、费用划拨和使用原则：建立以省为单位的工资包，本着“谁挣钱谁花钱”的原则，每月初明确各省当月可用的具体劳务费用； 2、计算方式： 各省当月可用劳务费用全国工资总额*省IN销量/全国当月IN总量 3、相关说明： 全国工资总额=全国当月营业额*？% 各省当月可用劳务费用的使用：人员基本工资、手机和交通等补助、销售提成以及其他与人相关的费用（如管理费、制装费等）； 透支政策：根据各省的销售比例，设定各省可以透支的最高上限为预警线，超过预警线部分的金额要在在下个月的额度中扣除，也可以在销售折扣包或市场包中抵扣； 累积政策：余额部
14、分可以累积；,策略二：投入产出 销量为本,31,32,终端店面的维护费用 1、费用目的：终端店面的店、店长、店员环节的激励 2、费用生成： 各省当月可用费用全国上月总额*省上月IN销量/全国上月IN总量 全国上月总额=全国上月营业额*？% 3、费用使用：月初报计划，月底报销,策略二：投入产出 销量为本,33,投入产出 销量为本,大区讨论： 1、劳务费用以工资包的方式下发，省级办事处应该如何科学合理地运用，避免超包，避免起不到激励的效果？ 2、如何合理使用店面维护费用，真正能够起到激励的效果？,34,店面创新推广形式 店面创新形象 店面创新活动 培训模式创新 加强产品培训 强化职业技能培训,策略
15、三：形式创新 提高能力,35,店面创新推广形式店面创新形象 1、在终端卖场及时切换新品形象； 2、公司新logo的切换应用； 3、柜台、灯箱、POP等制作品的质量提升； 4、根据卖场特点设计多样化终端形象，引进新的制作品形式； 5、启用可量化的终端形象考核标准，建立考核体系。,策略三：形式创新 提高能力,36,店面创新推广形式店面创新活动 1、形成 ” 终端推广小组” ,制订出一套易克隆、直接有效、短平快的推广活动运作模式，制作品、店面形象、报广相配合，人员促销、礼品促销为主要手段。 2、在办事处形成最基本的活动小组，将活动内容分为基本的六大块，明确职责： （1）公关外联 - 与零售店保持密切关系，积极争取店面资源，维护城管、工商等关系，做到资源投入最小化，产出最大化，必要时聘请活动外协公司，联络工作。 （2）形象宣传 - 包括终端店面形象的布置（活动海报宣传、柜台布置、条幅、展台）以及相关常规制作品的制作与展示、维护，做到品种、创意多样，内容丰富。 （3）物流操作 - 礼品分配发放，相关制作品的分配等，做到按比例合理分配，准确及时。 （4）人员推介 - 统一形象，统一销售话术，积极主动进行产品推介及资料宣传发放。 （5）产
