激励与团队建设教材.ppt

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1、激励与团队建设,什么是激励,激励是满足人民欲望和需要有关的所有事情 需要是指个体对于特定的结果具有吸引力的某种内部状态. 需要产生动机, 动机产生行为.,马斯洛需求,赫兹伯格理论,维生因子,满足因子,1、激励不等于耍技巧 2、激励不等于给糖吃 3、激励不等于只讲好话,激励的误区,当员工知道上司对他们的工作期望时，他们会表现得更好。 当员工收到上司对他们的工作表现的反馈时，他们会工作得更好 员工在愉快的工作环境下会更努力工作 丰富的工作内容或性质会使员工的积极性增强,有效激励,个体激励,为什么人要工作？ 为什么人要做得更好？,六种可被激励的个人需求,安全感 归属感 身份感 认同感 责任感 成功感

2、,Security Belonging Status Recognition Responsibility Achievement,安全感,行为表现： 保持现状，害怕改变会带来不可预测或不可控制情形 不敢冒险，宁愿“一动不如一静” 通常会照往例做或无想象力 平常常会知会其他人或经理或同事，以便确定自己做“对”了 宁愿一个比较低的但有保证的薪水，而不愿薪水与业绩挂钩 可能对“养老金”等计划感兴趣，因为代表着未来的安全,如何激励这样的员工： 告诉他你的期望,建立清楚和评估的标准,让部属感觉安全 经常参赞与支持他,使他觉得安全 当有变动时,需预先通知或慢慢改变,使他不害怕 随时与他讨论问题并回答他

3、使他觉得工作有稳定性,归属感,行为表现： 与同事在一起很高兴，常与同事电话闲谈 常喜欢回公司，开会，或与同事或经理共同拜访客户 同事离开或辞职时，倍感颓丧 对于改变地区或客户拜访，较难适应,如何激励这样的员工： 定期与他协访并对他关怀 迅速调解部属失和,创造和谐气氛 让他加入团体活动,如果合适,由他教导新代表及在会议中做简报 有人离职时,需确知他的感受,必要时,支持他的看法,身份感（身份，地位）,行为表现： 对个人地位看的很重 常要求升迁，以强化他的身份 喜欢挑拨离间,如何激励这样的员工： 定期协谈，帮助他发展适当的前程规划 教导及绩效评估时需注意言语，因他易因自大而受损害 表现好时，给予看到

4、的报酬，这些人喜欢炫耀给他的奖章 给他一个新头衔/更大的办公室 给予培训，他会把培训看在下一次晋升的机会 帮助他认知自己的不当行为,认同感（表彰，赞誉）,行为表现： 常要求经理给予奖励 偶尔要求非属于自己之表彰 在竞争之情形下，常夸大其功，以便赢得赞誉 不太喜欢写报告，记录每日行事，因得不到荣誉 喜欢一些人人看得见的工作，以表现自己,如何激励这样的员工： 表现不凡时，找适当机会报酬他 给予看得到的工作 给他“问题”的工作 地区会议时赋予重要角色 表现好时，在公司刊物或销售会议上表扬 更高层主管的当面表扬,责任感,行为表现： 这种人多数是工作狂 常会想做多一点，喜欢特别的工作 有时富于责任心而超

5、过了其权限或职能，例如不用公司之正式文献，而自己去创造,如何激励这样的员工： 使他忙于工作，以便善用其能量 有时可以让他帮经理做一点事，如特殊的困难任务，当然经理要向他解释工作的重要性 适当授权或授责，关注结果而非过程 不要忘记给予支持和鼓励,成就感,行为表现： 过分竞争性及不合作 成就欲比别人高 成就需要受阻碍时，则变为不耐烦 （例如一个计划拖太久，或改变计划而妨碍完成） 希望工作的责任划分清楚,如何激励这样的员工： 给予清楚评估的工作 宁愿给予全部工作 工作延长时，经理将工作划分为可评估的部分 尽量少在他面前说其它业务代表的成就，以免引起恶性竞争。,工作挑战,有些人通过向自己和他人证明他们

6、能够做成没人能确信他们能够成功的事情/工作，从而获得巨大的个人满足感。 人们需要不断地被新的目标所激励 人们没有必要都需要责任，当然责任本身就是一种挑战，它对于某些人重要，但对于其它人仅仅是一个次要因素 一般来说，人们喜欢接受培训，因为这可能会使他们承担新的挑战。,分享,1001种奖励员工的方法,鲍勃.尼尔森,到员工目前，当面感谢他的辛劳 亲笔写封信，写张卡片，表达你的谢意 员工聚会或部门会议时当众表扬 将杰出员工相片挂在走廊上，布置一面“名人”墙 放员工特别假 设计一个特殊奖章，表扬他的成就 感谢状 庆功宴 借用员工姓名，为一个长期奖励计划命名 设定感谢日，定期表扬绩效优秀的员工,团队激励,

7、领导者的角色,事实一： 人们会为他们作为个体所不能做到的成功而感到高兴 正确的方法： 每个人在团队中要有清晰的职能与角色，有明确的分工与合作,事实二： 越是艰难，特别的项目完成后，人们会倍感激励 正确的方法： 让人们以某种组合投入到项目和任务中去，使他们逐步认识到各自的重要性,事实三： 人们需要集体荣誉感 正确的方法： 你可以对团队成员各自的贡献而单独表扬或感谢他们个人，但是，任何奖励都应当仅仅是整体奖励的相应分享,事实四： 团队目标只有在每个人都聚在一起时大家才能达成共识 正确的方法： 尽可能将团队作为一个群体而不是作为众多个体来与之交谈，多组织有意义的团队活动,事实五： 团队成员经常见面和

8、沟通有助于加强凝聚力 正确的方法： 建立”开放式”的办公环境，充分利用每次会议。,发展下属的关键行动,识别一个帮助下属扩展技能、知识和能力的机会 确定下属有这样的需求和愿望 提出问题并提供信息，以澄清处境 帮助下属找出可行对策 帮助下属制定行动计划 提供你的支持,激励行动建议一,人们希望感受自己的价值，他们会为此回报， 以下做法让他们感到他们的价值： 定期检查工作并给予具体的反馈。 倾听他们的意见。 倾听他们关心的事。 保证每个人了解他们对团队目标贡献的价值。 确定每个人都理解组织的职能、规则和规程。,激励行动建议二,人们要体验他们在工作中成长和发展。 帮助他们发展的方式有： 确定可达到的并且

9、具挑战性的目标。 提供培训以帮助他们达到目标。 允许人们互相培训，从而发展新技能。 观察在你权限之内的工作，看能否让他们更有兴趣，更有挑战性。 让他们参与解决问题，同时让他们了解你的信任和对他们观点的尊重。,激励行动建议三,当人们完成任务或达到目标时 可通过以下方面进行认可： 表扬他们，我们经常会忽略和忘记这一重要的步骤。 告诉他们，他们的成就对整个公司或部门成功的贡献。,激励行动建议四,人们喜好挑战， 可通过以下做法给他们提供挑战： 让每一个人都了解团队成员的目标并赋予他们责任。 让每个人有任务或职能，并承担责任。 给每个人有自主权，让他们以自己的方式工作，他们会透过结果懂得更多。 鼓励提出

10、建议并让员工负责对其实施。,营建团队精神,要减少分裂 要看起来很公正/公平 要将奖励与成就相匹配 不要为了团队成就而去奖励个人 使工作有趣 鼓励团队成员之间的相互支持 要一起来培训团队 要让不同的人负责不同的项目 要给你的团队适当的信息 要把每个人都看做是团队的一员,特殊情况下的激励,如何激励临时工和兼职人员,你要以身作则，对他与别人一视同仁 让所有人都知道他的名字 让他参与团队工作 团队活动和奖励时应包括他 当他有特殊业绩或贡献时，应给予奖励 按全职人员工资的相应比例来给付,如何激励一个成员很少见面的团队,让大家时不时作为一个团队聚在一起， 保持联络，例如打电话/电话会议 鼓励团队成员之间的

11、联系 内部通讯/网上共享空间 团队培训 定期走访,如何激励人们去接受困难 或不受欢迎的决策,请团队成员发表意见 认真聆听，感同身受 给予支持，鼓励承担 给他们适当的理由，以表明你的决策将会更有效 描画团队目标/远景 如果必要的话，适当妥协一下,如何在压力下继续保持激励,要让团队成员对任务的原因和价值有深刻的理解 要证明你要他们在压力下做的事情是正确的，重要的或紧急的 己所不欲，勿施于人 谋求协助，共同分担 事后奖励 维持幽默感,及时原则 避免惩罚不足原则 对事不对人原则 三明治原则,影响员工热情的因素-惩罚,批评的艺术,批评是管理者最难掌握的技巧 低劣的批评方式是毁掉苦心经营的团队气氛的直接原

12、因,错误的批评方式,1.羞辱被批评的人 2.无明确建议 3.情绪干扰,4.威胁逼迫 5.马后炮 6.揭老底,正确的批评方法,过渡法：用称赞和真诚开始 暗示法：间接指出错误 认同法：批评对方前，先谈论自己的错误,团队建设,练习: 抓间谍,团队成员如何建立信任的基础,信任是脆弱的 建立信任需要很长时间，而破坏信任只需要极短时间。 信任可以带来信任 不信任可以带来不信任,信任的五个方面,正直是指不说“黑谎”，可信赖。 有能力是指具有相应的知识与技能，能把事情做好。 一贯是指行为可靠，可以预测行为。 同理心是指能站在对方的立场考虑问题的一种心理素质。 开放是指愿意与他人自由自在地分享信息与观点。,培养

13、信任的方法,树立双赢的观念自己得利了，他人是否得利？只有他人得利时，自己才能持久地得利。 开诚布公哈利窗的运用。信息可以带来新的信息和信任。 公平公平是相对的，但是我们还是要尽量做到公平。 用言行支持团队在他人面前决不说本团队的不是；用自己的言行来维护本团队的利益。,周哈里窗 你知 你不知 我 知 我 不 知 * 用 分 享 开发潜能,公众我,隐私我,背脊我,潜能我,培养信任的方法（续）,把事情做好做好事情是每个团队成员的基本职责，是赢得信任的基础。每个团队成员必须学会相应的知识与技能，尤其是人际交往的技能。 保密闭上你的嘴，信任在沉默中成长。少知道一些秘密为上策。 敢于承担责任控制点在内，转

14、变思维模式。,已发展,发展中,能 力,承 诺,Blanchard等,1985,梦醒的学习者,热情的初始者,勉强的贡献者,颠峰的表现者,D4,D3,D2,D1,员工的四个发展阶段,权力,SITUATIONAL LEADERSHIP - 5 box drawing,专制式,民主式,告诉 说明 商议 分担 授权,权威式,互动式,参与式,(由经理) 保 留,(和员工) 分 享,Situational Leadership Styles I,Blanchard & Hersey,1968,情境式领导 I,情境式领导 I,专制式,民主式,告知 说明 商议 分担 授权,权威式,互动式,参与式,-Blanch

15、ard & Hersey, 1968,(由经理) 保 留,Situational Leadership Styles I,权力,(和 员 工) 分 享,阶段 1： 盲目,阶段 2： 否认,阶段 3： 探索,阶段 4： 抗拒,阶段 5： 接受/承诺,低支持 高指示,低支持 低指示,高支持 高指示,高支持 低指示,D4,D3,D2,D1,高,中,低,员工的发展阶段,已发展,发展中,S1,S4,S3,S2,情境领导模型 II,Blanchard等,1985,Situational Leadership Styles II,具体化（事例） 具体事例及时加以分析 以身作则，做榜样 布置具体的任务 直接指导资源的运用 及时给予鼓励,怎样做指挥 DIRECTING,共同商量，达成共识 听取部属的意见，但保留最终决定权 不加以具体的指导（除非有必要），相信部属有处理具体问题的能力 在事件结束后共同分析 给予资源支持 每一次都给予适当的鼓励,怎样做教练 COACHING,鼓励部属自己行动 放手不管具体事物 给予资源 了解事情的进程 在策划及方向性问题上给予意见 在财务及结果上加以讨论 给予部属适当的地位（如高级代表，业务骨干，榜样）,怎样支持 SUPPORTING,S1,S4,S3,S2