某保险股份有限公司经营分析报告.ppt

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1、,阳光财产 保险股份有限公司,2014年4月份 经营分析报告,累计保费61.74亿元，同比增长12.07% 当月保费15.66亿元，同比增长14%,COR 100.73%，承保亏损3887万元,经营成本率98.76%，环比下降0.49% 连续2个月低于100%,信心,差异,活力,执行,未来,客户,Contents Page,目录页,第一章 1-4月经营形势与5月经营目标,第二章 重点工作安排,信心、活力、执行、差异、客户 促发展 降成本,互联网 战略项目,第三章 专题工作汇报,现状,未来,总体情况,业务发展有所改善但未实现预期，经营成本持续改善,累计实现保费收入61.74亿元，累计同比增长12

2、.07%（1月当月19.12%，2月4.47%,3月8.01% ,4月14% ），季度保费计划达成率33.55%，年度计划达成率32.84%； 4月当月保费收入15.66亿元，同比增速14%，月度计划达成率96.82%； 截至5月11日，累计实现保费66.81亿元，累计同比增长12.22%，年度计划达成率35.54%； 截至4月末，考核口径承保亏损0.39万元，综合成本率100.73%，高于预算1.33个百分点，环比上升0.03个百分点，较13年末下降2.1个百分点；经营成本率98.76%，高于预算0.76个百分点，环比下降0.49个百分点，较13年末下降2.52个百分点；实现净利润1217.

3、52万元； 截至4月末，净资产收益率(ROE）0.25%、资产收益率(ROA)0.21%、资产负债率81.74% 、流动比率1.06，百元保费经营活动净现金流3.8元，较2013年底下降0.23元； 截至4月末，个人客户保费42.75亿元，占比69.24%，同比增长16.5%；团体客户保费18.96亿元，占比30.71%，同比增长3.79%；客户数量3968.7万个，同比增长13.21%；其中个人客户3864.83万个，同比增长13.35%，团体客户103.87万个，同比增长8.15%。,1.1 总体保费达成,4月当月同比增速14%，较3月份大幅回升； 累计同比增速12.07%，低于去年同期1

4、.52个百分点。,月同比增速环比大幅上升，但当月仍未达成预期,1.2 核保保费平台,4月份工作日核保平台6812万，同比上升14.54%； 4月份节假日核保平台1429万，同比上升28.31%。,2014年4月,1.3 分险种保费达成,月同比增速趋势图,车险增速回升明显，4月当月同比增速15.53%； 财产险在连续两个月当月同比负增长后，4月当月实现正增长0.79%； 意健险累计同比增速实现由负转正：3月末 -0.72%，4月末3.09%； 财产险、意健险计划达成率均低于系统平均。,1.4.1 分渠道保费达成,机构直管、综拓渠道达成当月保费计划； 银保、重客渠道当月分别同比负增长18.05%、

5、14.25%，当月保费达成率仅71%左右； 电销DM增速进一步下降，当月同比仅增长5.24%，累计同比仅增长6.31%。,1.4.2 电销分模式业务达成,电销分模式保费达成,电销新保业务当月达成率93.3%，当月同比增速10.6%，累计同比增速13.6%； 电销续保业务当月达成率88.2%，当月同比增速37.3%，累计同比增速25.7%。,网销分模式保费达成,OE当月保费收入4359万元；累计保费收入1.64亿元，占比网销整体54.4%； O2O当月保费收入3953万元，累计保费收入1.37亿元，占比网销整体45.6%； 各营销模式中，UN、电商累计保费收入占网销整体比超过20%的：UN占比3

6、6.95%；电商占比22.42%。,1.4.3 网销分模式业务达成,1.4.4 航运事业部保费达成,航运事业部4月当月保费计划达成率98.17%，接近达成当月保费计划； 各机构水险业务当月同比负增长5.34%，累计同比负增长7.43%。,1.5.1 各层级机构发展差异明显,城市型分公司,省会中支,四级 县域,当月同比增速（ 13年10月14年4月 ）,城市型分公司4月当月增速小幅拉升；但累计同比增速仅4.83%，仍低于省会型分公司8个百分点； 三级机构各管理类型间增速相当，累计增速均在12%-13%间，增速差异进一步缩小。省会中支/营业本部4月当月增速拉升明显，地市中支、三级支4月当月增速放缓

7、； 四级平稳发展：县域四级增速水平平稳拉升，4月当月18.45%，累计同比增速18.23%，但仍低于非县域四级约20个百分点；非县域四级当月增长放缓，但仍高于30%。,1.5.2 机构保费达成不理想,9家机构达成4月当月计划-较3月 6家： 西藏、甘肃、山东、云南、四川、吉林、重庆、江西、宁波 8家机构当月达成低于80% -较3月 2家: 上海、海南、山西、内蒙古、深圳、江苏、广东、大连 5家机构当月同比增速超30% -较3月3家： 西藏、甘肃、重庆、四川和河南 7家机构当月负增长-较3月 3家： 海南、内蒙古、山西、上海、大连、辽宁和广东；上海和广东连续4个月当月负增长。,注：按当月同比降序

8、排列，机构保费包含在上海航运集中出单业务。,2.1 全系统成本达成情况,综合成本率100.73% 较预算高1.33个百分点 经营成本率98.76% 较预算高0.77个百分点 直接赔付率57.42% 较预算高0.03个百分点 市场费用率15.1% 较预算高1.29个百分点,承保亏损，综合成本率环比小幅上升0.03%,经营成本率持续改善，月环比下降0.49%,2.2 经营成本持续改善,经营成本率98.76%， 环比下降0.49个百分点 边际成本率88.48%， 环比下降0.28个百分点 市场费用率15.1% 环比下降0.05个百分点 销售推动费用率3.73% 环比下降0.23个百分点,2.3.1

9、分险种经营成本率,车险较预算高2.51个百分点，环比下降0.66个百分点； 财产险较预算低18.67个百分点，环比下降0.85个百分点，较13年末下降28.64个百分点； 意健险较预算低5.98个百分点，较13年末下降2.96个百分点，环比上升1.47个百分点。,2.3.2 分险种直接赔付率,车险较预算高1.41个百分点，环比下降0.16个百分点； 财产险较预算低15.47个百分点，较13年末下降24.8个百分点，环比上升1.52个百分点； 意健险较预算低7.13个百分点，较13年末下降5.68个百分点，环比上升0.25个百分点。,2.4.1 分渠道经营成本率,低于预算渠道： 航运、重客、综拓

10、、经代和银保渠道； 环比下降渠道： 车商、电销、机构直管 其中电销DM、电销非DM分别低于预算0.85、1.36个百分点； 电销渠道较13年末上升0.3个百分点，其他渠道均较13年末下降。,2.4.2 分渠道直接赔付率,低于预算渠道： 经代、银保、综拓、航运、重客和机构直管渠道； 环比下降渠道： 电销、经代、车商 其中电销DM、电销非DM分别低于预算1.27、1.22个百分点； 除航运、电销非DM渠道较13年末分别上升20.04、0.98个百分点外，其他各渠道均较13年末下降。,2.5 分机构经营成本率,10机构处于蓝区-较3月末增加2家： 甘肃、黑龙江、广东 青海、新疆、广西、山东江西、河北

11、、大连 4家机构处于黄区-较3月末减少1家： 宁波、西藏、河南 浙江 22家机构处于红区-较3月末减少1家： 大连由红转蓝、西藏由红转黄； 青岛由黄转红。,2.6 13单、14单经营情况,3月末车险14单经营成本率102.8%，较2月末下降6.12个百分点； 3月末车险14单满期赔付率61.98%，较2月末下降4.48个百分点； 4月末，精算口径车险估损偏差率-18.4%，高于计划值5.46个百分点。,2.7 4月车险非网电市场费用率执行,4月份非网电车险实际匹配市场费用率20.11%，低于匹配高限0.24个百分点；环比下降0.03个百分点。,注:4月份实际预算环比3月上升0.37%（剔除3月

12、份补追加去年12月份中铁费用预算因素后，实际环比上升0.43%），主要是受4月份新增无极和费用预借机构因素影响。,3. 续保、投诉管理,个人优质业务续保率-当月,截至4月末，车险个人优质业务续保率50.27%，较年度计划低4.73个百分点。,当月亿元保费投诉量-当月,3月当月亿元保费投诉量1.75件，环比增加0.61件；季度亿元保费投诉量1.71件，高于行业平均水平0.35件。,4.1 5月份业务发展目标,单位：万元,4.2 5月份业务发展目标分产品/分渠道,Contents Page,目录页,第一章 1-4月经营形势与5月经营目标,第二章 重点工作安排,信心、活力、执行、差异、客户 促发展

13、降成本,互联网 战略项目,第三章 专题工作汇报,现状,未来,1,总公司、管理层树立信心，转变工作作风，传递正能量 以身作则，抓“临门一脚”，将目标和要求传达给一线员工 工作接地气，遇到问题到基层一线、三个接触点寻找答案,改革、机制，提振信心 适应市场、适应员工、适应客户的需求 提升能力，解放生产力,2,融合与协同落地，消除内耗 上下融合、横向协同，形成合力,3,1. 树立信心,信心是一切工作的保障，是各项工作落地的基础,2. 提振活力与执行力,简政放权、人才队伍、阳光工程、融合协同,分类是动态差异化分类 授权是基于分类之上的动态授权 核心是差异化落地到三级机构，“让听到炮声的人调配资源”,销售

14、人力专业团险队伍、渠道间差异化管理、新人与老人差异化（新人培育期） 战略人力战略人才清单 互联网人才：不限编制引进；抽调系统内优秀人员补充网销，6月到位 管理和技术人力“三鹰计划”、选拔与交流 组训体系 理赔培训由总部统一组织 专兼职组训队伍，配置到一线；专业技能培训、执行力提升,简政放权,人才队伍建设,动态与差异化，三级机构是核心，落实集团权力下放相关指示。,2. 提振活力与执行力,简政放权、人才队伍、阳光工程、融合协同,四级机构内勤、查勘人员“黑人” 费用混用及调剂 四级机构负责人 个人业务可提绩效 单设职级序列,条线融合破除条线壁垒，以整体利益为基本出发点，完善协同机制，落实推动责任 上

15、下协同总分协同、二三级协同，特别是权力下放后二三级协同 协调机制 不轻易说“不”：密切沟通、向上汇报 联席会议、协调会议规范化定期组织 强调追踪，任何问题都要有“下文” 贴近一线，为“四大员”（业务员、查勘员、出单员、客服员）服务,阳光工程,融合协同,原来违背市场规律和客观规律的桌子底下的事放到台面上，在阳光下运行。,3. 差异化,当前出现的很多问题，究其原因，是差异化不够导致。领导班子要按照职责分工、各条线对照职责要做好差异化这篇文章，把纵向与横向的差异化考虑好，把机构纬度、条线纬度思考透。,市场差异化 产品差异化 机构差异化 渠道差异化,3. 差异化,区域市场间差异化驱动县域市场发展,把县

16、域市场做成阳光最强、最成功的细分区域市场！,负责人育成,渠道优势,综合推动,资源配置,简约发展,选拔标准拓宽，大胆提拔素质高、有思想的二、三级机构年轻潜质人才 素质考核 完善培训体系 荣誉体系、晋升通道,紧密结合当地实际，合理落实“1+2+N” 渠道优势 电销 网销UN模式 同心俱乐部 产寿综拓,查勘、柜面资源差异化配置，满足客户服务基础需要 费用预算分离，基础运营费用、日常费用分项管理,完善分类管理体系 制定四级机构推动方案百强腾飞、最具成长力,对发展落后机构强力整改 限期产能提升 机构休眠 简约、撤并 负责人撤换,3. 差异化,区域市场间差异化三级机构强专业渠道,机构直管渠道转型，推动团体客户业务拓展，“子渠道”并入机构直管渠道管理,推动UN模式驱动销售团队、人员转型,“千团万人”专业销售团队培育,按照规模、盈利状况、市场容量等纬度采取不