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1、,宁波威霖塑料制品有限公司,-1-,中层管理干部培训系列之一 主讲:朱伯岗,方針目标管理及执行计划,=目標管理策略規劃日常管理 在時間上，中長期方針與年度方針相結合。 在組織體系中，總經理方針貫穿到各部門方針。 在資源上，人力、設備、資金、物料、資訊等做最佳分配。 在管理上，利用PDCA的運轉。 目標、策略、行動、方向相一致。 重結果，更重過程。重突破，更重日常維持與改善。,-1-,目標管理的缺失,(1)如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短期目標 的達成，而犧牲了長遠的目標。 (2)各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主 義的情況發生。 (3)公司的資源未能做最佳的分配。,-2-,方針
2、管理的定義,一、方針的定義,方針,基本方向,目 標,方 策,公司長期發展方向目標 及策略,年度總公司目標 各部門目標,達成年度目標的方策 、方案及計劃,-3-,方針管理的定义,-4-,方針管理架構圖,-5-,方針展開之架构图,-6-,方针的类别,1.基本方針 2.中長期方針 3.年度方針 4.總經理方針 5.部門經理方針 6.課長方針,-7-,基本方針、中長期方針與年度方針的關連圖,年度方針,中長期方針,基 本 方 針,時間,-8-,目标得分类,1.基本目標 2.中長期目標 3.年度目標 4.總經理目標 5.部門經理目標 6.課長目標,-9-,基本目標、中長期目標及年度目標之關連圖,基本目標,
3、中長期目標,年度目標,-10-,總經理、經理目標環環相扣， 緊密結合在一起,-11-,目標之要素,(1)目標項目：指出在那些方面上來設定目標。 (2)目標值：指出所欲達成的水準或程度。 (3)期間或期限：說出在那一段期間內或在那一個期限內必須達成此目標。,-12-,目標設定原則,1.重點原則 5.衡量原則 2.配合原則 6.彈性原則 3.一致原則 7.可行原則 4.具體原則 8.全員原則,-13-,目標值設定原則,1.期望原則 2.合理原則 3.激勵原則,-14-,制訂方策之原則,1.可及原則 6.週全原則 2.經濟原則 7.持續原則 3.配合原則 8.延續原則 4.參與原則 9.評估原則 5
4、.管理原則 10.具體原則,-15-,基本方針的制訂,-16-,中長期方針的制訂,經營理念 公司使命 基本方針,內外部環境分析 SWOT分析,過去實績之問題點檢討,探討一些可行的策略,決定關鍵性的成功要素,決定出中長期目標,可能遭遇之障礙及達成效果的分析，策略之評估,中長期方針,目標,策略,期限,成效,負責單位,-17-,內外部環境之各种影响变数,-18-,A汽車零件廠為進行方針管理所做之 內外部環境分析表,-19-,分析,优势（S）：公司內部有利於達成公司目標的資源或 各方面的能力或實力。特別是在技術、 設備、產品、通路、管理、制度等等方 面的長處。同時，要了解公司最近的成 功點。 劣势（W
5、)：公司內部不利於達成公司目標的限制、 弱點或缺失。可能在技術、設備、管 理、市場上較競爭對手弱。此外，也要了解 公司最近的失敗之處。,-20-,分析,机会（O）：企業外在環境中任何對公司有利的狀況， 對公司來說均有可能是一種機會。如能善 加利用，對公司產品的銷售、市場的擴大 會有很大的幫助。所以，公司應在經濟的 發展中、本身行業的景氣中，以及新市場、新技術以及新產品中去找對自己有利的機會，然後善加利用。再者，充分了解我們的對手，在他們弱勢時，也正是我們的一個機會。,-21-,分析,威胁（T）：企業外在環境中任何對公司不利的限制或 狀況，可能會損害到公司的發展或策略效 果的都可能對公司構成威脅
6、。此如說經濟 的不景氣，競爭對手有更好的技術，推出 更受歡迎的產品，本公司產品逐漸的不受 消費者青昧等等，都可能是公司的威脅。 其中，尤其是競爭對手的強勢表現將是最 大的威脅。,-22-,進行SWOT分析的主要目的,(1)利用优势：本身的強處必須善加利用，甚至努力再 提昇本身的優勢作為競爭之利器。 (2)改進劣势：本身不利的缺點往往構成競爭上的致命 傷，因此了解本身的缺點之後，應力求改進，才不 會影響到公司的發展。 (3)掌握机会：外在環境的機會稍縱即逝，是可遇而不 可求的，所以機會一來就要緊緊掌握住，才能為公 司創造發展的契機。 (4)排除威胁：對公司的發展及策略的執行有不利影響 的威脅應盡
7、力的去排除。有的要去克服，有的必須 提昇本身的實力，才能解除不利的威脅。,-23-,進行SWOT分析的主要目的,在分析了這些行動綱領之後，接下來的就是要思考採取 的行動方向，進行的目標與策略。 (1)找出成功的發展方向 (2)擬訂所需突破的重點方向,-24-,A汽車零件廠配合內外部環境分析之後的分析,-25-,A汽車零件廠中長期方針,-26-,年度方針的制訂過程,-27-,A汽車零件廠之年度內外部環境分析與SWOT分析及導出年度的發展方向及改進重點,-28-,A汽車零件廠之年度方針,-29-,方針目标的展開,總經理方針,-30-,公司總經理年度方針之展開,-31-,方針的展開,-32-,1.以
8、上階層主管的方策做為下階層主管的目標。,總經理方針,處長方針,經理方針,課長方針,目標 方針,目標 方針,目標 方針,目標 方針,-33-,製造處處長方針：,部門經理展開方針：,1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標。,-34-,2.目標與方策各自展開型,-35-,製造處處長的方針：,2.目標與方策各自展開型,-36-,部門經理的方針：,2.目標與方策各自展開型,-37-,總經理方針：,製造處處長方針：,品管經理方針：,目標,方策,目標,1. 2.退貨率降低50% 3.,方策,1.1. 1.2. 2.1加強製程管制及製程能力 2.2加強成品檢驗 3.1.,目標,1.產品品質改善50% 2.
9、 3.,方策,1*.應用管制圖做好製程品管 2*.了解本身之製程能力並力 求改進 3*.加強自主管理及QCC活動 4*.加強成品檢驗,目標展開,方策展開,方 策 絞 出,2.目標與方策各自展開型,-38-,3.目標與方策之權變展開型,總經理方針,處長方針,經理方針,課長方針,目標 方針,目標 方針,目標 方針,目標 方針,-39-,製造處處長的方針：,3.目標與方策之權變展開型,-40-,3.目標與方策之權變展開型,部門經理的方針：,-41-,3.目標與方策之權變展開型,總經理方針：,製造處處長方針：,物料經理方針：,目標,方策,目標,1.生產量提高10% 2.退貨率降低50% 3.縮短交期3
10、0% .,方策,1.1. 1.2加強摧料，提高協力廠的 送料配合度 1.3,目標,1.提高協力廠送料 配合度達95%以上 .,方策,1*.慎選協力廠與配合度高的 協力廠合作 2*.擬定協力廠評估辦法並執 行之 3.制訂摧料辦法，加強催料 4*.確實做好外包管理,目標展開,方策展開,由 處 長 方 策 展 開,到 經 理 目 標,方針絞出,-42-,目標的區分、分割及分攤,上階層主管目標的區分與關連部門的確認 首先將上階層主管的目標依功能別的方式加以區分 做如此的區分可釐清每個目標可能會跟那些下階層部門 有關連 例如： 營業額達到100億 新產品營業額20億 生產成本降低10% 銷售成本降低15
11、% A產品品質改善50% B產品直通率達到90% 年度產量提高10% 生產績效提高15% ,-43-,目標的區分、分割及分攤,上階層目標往下分割與分攤 接下來把目標值做分割，然後分攤到相關連的各部門 例如：,營業額50億,R事業部之營業額20億,S事業部之營業額18億,T事業部之營業額12億,-44-,目標展開表,-45-,方針展開的進行方式,由上而下（top-down）型 由下而上（bottom-up）型 準由上而下且由下而上（semi-top-down & bottom-up）型 由上而下且由下而上（top-down & bottom-up)型,-46-,進行方式四種類型之示意圖,-47-
12、,方針展開之流程,-48-,生產部門之年度方策一覽表,-49-,执行计划展开,執行計劃表內的項目 目標 協助者(或配合者) 方策 時程計劃(或進度計劃) 實施項目 查核週期 管理項目(或管理特性) 報表與圖表 管理值(或目標值) 查核擔當者 實績值 執行方式 擔當者(或負責人) 執行預算,-50-,执行计划之参考样本,-51-,执行计划之参考样本,-52-,方針管理的稽核與處置,何謂方針管理的稽核： 簡單的說就是要定期不定期的查核方針管理的運作清況。 方針管理稽核之查核範疇： 1.目標的達成率 2.方策的實施狀況 3.方策執行後對目標之達成的影響狀況 4.方針管理中各個循環之運作 5.方針管理
13、的整個系統之運作,-53-,目標及方策的稽核,1.目標的查核 (1)目標達成度的查核 (2)目標達成度的評價 (3)目標達成度狀況之要因檢討,-54-,目標及方策的稽核,2.方策的查核 (1)方策實施進度的查核 (2)方策實施進度之評價 (3)方策實施狀況之了解 (4)方策執行後對目標之達成度的影響,-55-,目标计划管理报告模式,(见附件) 培训结束,谢谢各位!,-55-,目标与计划所使用之分析工具,6W1M1H 通常我們所考慮的是5W1H Who(何人） ：由何人、何單位去執行 When(何時） ：何時開始進行，何時結束 Where(何處）：在何處執行 What(何事） ：執行的內容為何 How(方法） ：以什麼方式進行 Why(為什麼）：對上面所提的人、事、物各項做法不斷提出檢討，希望能達到理想的境界,在策略具體化方面只用到5W1H是不夠的，還要加上1W1M，即為： Whom（合作對象）： 跟哪个部门合作，會對我們較有利 Money(資金）： 投資多少，獲利如何 因此，我們整合成6W1M1H,
