标杆管理案例培训课程.ppt

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1、标杆管理案例,坚持一流导向，实践标杆管理 创建资源节约型发电示范企业, 标杆管理在大型火力发电企业资源节约管理中的应用和体会,华能大连电厂 2006.10,中国华能,CHINAHUANENG,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,3,前言 标杆管理与“一流导向”管理模式 标杆管理在电厂资源节约管理中实际应用和成效 关于标杆管理的几点体会 结束语,提 纲,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,4,华能大连电厂是中国华能集团所属的华能国际电力股份有限公司全资控股的一家大型火力发电企业，目前总装机容量1400MW（4350MW），是辽宁省及东北地区最大火力发电厂之一。 电厂分两期建成， 分别于1

2、988年底和1998年底相继投产发电。 建厂以来，华能大连电厂先后获得了全国第一个“一流火力发电厂”、 “全国五一劳动奖状”等多项国家级荣誉称号，党和国家领导人曾多次到厂莅临指导并给予高度评价。,前 言,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,5,华能集团公司企业宗旨： 一个为中国特色社会主义服务的“红色”公司； 一个注重科技、保护环境的“绿色”公司； 一个坚持与时俱进、学习创新、面向世界的“蓝色”公司。 华能大连电厂也始终瞄准国际一流发电企业，逐步发展完善形成一个更具华能特色的“一流导向”管理模式，使电厂整体管理水平不断与国际接轨。 在综合生产指标方面，大连电厂连续五年蝉联全国火电大机组竞赛

3、特等奖荣誉，已经走在了国际同类型机组的前列 。,前 言,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,6,近年来，为响应党中央、国务院提出的加快建设节约型社会的号召，贯彻落实全国节能工作会议精神， 华能集团明确了在“十一五”末确保把华能建成节约环保型企业的举措和目标。 作为华能集团的标杆企业，同时也是华能系统首批创建节约环保型示范电厂的试点单位之一，华能大连电厂多年来始终坚持一流导向、应用标杆管理开展资源节约工作的经验和体会，对华能系统全面开展建设节约环保型企业及国内发电企业开展资源节约工作有一定的借鉴意义。,前 言,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,7,标杆管理与“一流导向”管理模式,*,华

4、能国际电力股份有限公司大连分公司,8,标杆管理(BenchMarking)又称基准管理、对标管理。 标杆管理：“将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”，是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使企业得到不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。具有更强的实践性。 历经30年，已经成为现代企业管理活动中最重要的管理方式之一，世界500强企业中有近90的企业都应用过标杆管理。 标杆管理的关键，在于选择和确定被学习和借鉴的对象和主题 盯住世界水平 。,标杆管理概念与作用,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,9

5、,标杆管理的实施总体上分为五个环节： 一是分析现状，确定对标主题； 二是选准标杆单位； 三是比照对标，寻找差距并分析制定改进策略和方案； 四是实践阶段，实施明确的革新方案，开展有效的运行控制； 五是评估和改进，重新调整、确定标杆和主题。 这五个环节是一个闭环控制、持续改进的过程，在实际运作过程中，也可能存在着交叉或部分应用，关键在于符合标杆管理的基本思想，并取得预期的绩效水平。,标杆管理概念与作用,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,10,华能大连电厂是我国第一批利用外资、集资兴建的电厂。 投产之初，国务院领导指示管理要“新厂新办法” ，电厂坚持以“改革、创新”为企业发展的宗旨，开展设备治

6、理整顿、夯实管理基础、企业“双达标”。 1994年，被原电力工业部命名为全国第一个“一流火力发电厂”，标志着电厂的生产经营综合管理水平率先成为国内发电企业的标杆。 “创一流”后，电厂领导班子曾在全厂范围内开展“创一流后怎么办”的主题讨论和“走出去，请进来”的学习活动，以寻求持续发展的道路。,大连电厂“一流导向”管理模式,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,11,2000年8月，原国家电力公司在长春召开“创国际一流电厂”工作会议以后，一个以“一流为导向”的管理理念在电厂中初步形成 (内动力)： “创一流”是一个长期的过程而不是结果； “一流导向”的目标不仅是瞄准国内最好水平，更要瞄准世界工业

7、化发达国家发电企业的一流管理水平； “一流”的标准是动态的，无论是国际还是国内的发电企业，在管理、技术上都在不断改革和前进，因此，必须不断更新目标，持续坚持改革，勇于创新，才能永立一流船头，实现不断超越的良性循环。,大连电厂“一流导向”管理模式,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,12,在此时期，国家电力工业体制改革也不断深化，辽宁省电力市场开展了“厂网分开、竞价上网”，并逐渐过渡到东北区域电力市场试点运营的探索和实践。在这种竞争的市场环境下，电厂必须达到和保持更高的设备可用水平和更低的资源消耗水平，才能获得更大的市场竞争优势(外动力)。 因此，在以往“创一流”的基础上，坚持国际一流导向，

8、主动应用和实践标杆管理思想，实现电厂管理的整体优化和提升，成为电厂管理者和全体员工的共识。 经过几年来的探索和实践，大连电厂的管理也实现了由单纯的“创一流”过渡到“一流导向”管理模式的转变，电厂应用标杆管理由无意识转变为有意识、更高层次的水平。,大连电厂“一流导向”管理模式,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,13,标杆管理在电厂资源节约 管理中实际应用和成效,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,14,标杆对象和主题 华能大连电厂四台机组都引自欧美日等西方发达国家。 按照“一流导向”的理念，我们确定了北美、欧洲、日本的工业发达国家的先进发电企业作为标杆对象。 结合电厂实际和中国国情，抛

9、开诸多不可比因素，我们分析确定了在可靠性水平、技术经济指标等关键生产指标方面，我们能够借鉴并超越发达国家同类型电厂先进水平。,与国际先进发电企业对标情况,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,15,对标情况分析 与日本电源开发株式会社建立并保持了长期的合作交流； 与日本九州电力公司、法国电力公司、香港电灯有限公司、日本三菱重工集团、美国西屋集团等国际先进的发电及设备制造公司和美国电科院、日本立命管大学等国外科研院校进行对标交流； 从中电联、华能集团发布的文件和信息，以及信息发达的互联网上，我们也获得了国内外先进发电企业管理的重要信息。 国内大亚湾核核电、同类型电厂。,与国际先进发电企业对标情

10、况,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,16,对标情况分析 可靠性指标降低资源消耗水平的前提和基础,与国际先进发电企业对标情况,与国际先进水平相当（如美国康尼迪克州电力公司），没有达到国际最好水平（香港青山1997年达到了97.75%）；,特别最能体现可靠性水平的连续运行方面，电厂最长连续运行时间只有100多天，世界上至少有20台机组达到了500天以上。,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,17,对标情况分析 供电煤耗指标核心节能指标,与国际先进发电企业对标情况,位于世界前列，但还存在差距,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,18,对标情况分析 厂用电率,与国际先进发电企业对标情况

11、,位于世界前列，仍有改进空间,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,19,对标情况分析 水资源消耗 是指新鲜淡水资源，主要用于锅炉补水、冷却用水等，也包括厂内饮用、消防等生活用水消耗 1989至1999年的平均发电水耗率为0.33千克/千瓦时，基本保持稳定，不到全国平均水平的1/10，与环保要求最为严格的日本发电企业平均水平基本相当。 但由于大连市是资源性缺水城市，并且电厂在供水系统管线治理、优化用水、废水回用、海水替代等方面仍有潜力，因此仍有一定的节水压力和潜力。,与国际先进发电企业对标情况,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,20,对标情况分析 发电燃油消耗： 主要用于机组启动点火和

12、日常助燃 从1989至1999年，电厂年平均单机耗油量为1118吨（最低为1996年432吨），最低水平与日本同行业基本持平。 虽然一期两台机组耗油达到了较低的稳定水平，但是二期投产初期稳定性较差，并且存在油枪容量偏大、火焰检测不良等设计缺陷，因此1999年平均单机耗油量达到1435吨，节约潜力很大。,与国际先进发电企业对标情况,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,21,对标情况分析 通过与国际先进的发电企业指标对标，使我们找到了电厂自身存在的差距和不足，也使我们重新确定了追赶、超越的目标。 与国际一流发电企业存在差距的主要原因: 大连电厂在优化运行、检修管理的理念、方式上还部分保留着传统

13、、陈旧的烙印； 人员配置、管理机制、管理方式并没有达到完全与国际接轨； 二期机组投产初期稳定性较差，一期机组逐年老化，设备技术水平有待进一步提高。,与国际先进发电企业对标情况,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,22,改进策略和方案 2000年底，电厂就如何坚持国际一流导向、实践标杆管理、赶超国际先进在厂内主要管理人员中进行了研究讨论，统一了思想认识，明确了要实现目标，必须在基础的管理职能和流程控制达到或超过国际先进发电企业水平。 在此基础上，我们组织编制了创国际一流电厂中长期规划和滚动计划，制定了赶超的策略和举措. 确定了以人力资源优化、设备检修维护、技术改造、运行管理、标准化管理、信息

14、化建设作为标杆管理的主要职能和流程。,与国际先进发电企业对标情况,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,23,优化人力资源配置 2000年底，我们在华能公司的统一指导下，根据0.34人/MW的要求，实行了减人增效和机构重组，精简了组织机构，重新优化了人力资源配置 一大批知识结构合理，具有较高专业能力的业务骨干充实到管理岗位；选拔了一批专业知识扎实、业务水平强、有组织能力的年轻人担当机组长、值长等重要运行岗位 对检修部门进行优化组合，对职能重新进行了梳理和界定，并将一批具有专业特长又具有运行系统概念的运行人员补充到机械、热控等专业，从而使电厂检修的人员配置、职能分工和运行机制都较以往有了大幅度

15、提高。,实施管理变革、创新和技术改造,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,24,优化人力资源配置 在最能体现电厂综合管理水平的运行岗位定员方面，电厂将运行值标准定员设为每值12人，明显低于国内其它电厂的运行定员标准，与日本同类型机组定员相当，已进入到国际先进水平的行列。 在国内发电企业中创造性地实施了“六值编制，五值三运转”的管理模式，其中一个运行值每年有两个月按照正常工作日上班 减轻了运行人员的劳动强度，也大大提高了人员的使用效率和综合素质，从而使运行操作逐步提升到精细化水平。,实施管理变革、创新和技术改造,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,25,优化检修管理 通过学习和借鉴国际先

16、进发电企业管理理念和模式，大连电厂以提高可靠性、降低成本和消耗水平为目标，探索并创建了具有华能特色的设备优化检修管理体系。其主要内容为检修周期优化、检修方式的优化、检修质量管理的优化、检修项目的优化、检修队伍管理的优化等五个方面。,实施管理变革、创新和技术改造,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,26,优化检修管理 检修周期的优化 投产之初，将机组检修规模由一年两修变为一年一修，大修间隔由3年延长到4年； 一期两台机组完成第一个大修周期以后，根据华能集团率先提出的“ABCD”检修模式，1996年又进一步延长大修间隔，实行A-C-C-B-C-C-A的计划检修周期，大修间隔已经延长到6年。 目前，大连电厂四台机组已经在这个规模周期上连续、安全、稳定的运行，并在同类型机组中得到推广应用。 自2000年，试行三年两修的周期模式，实践证明可行。,实施管理变革、创新和技术改造,*,华能国际电力股份有限公司大连分公司,27,优化检修管理 检修方式的优化 检修规模周期的优化带来整个设备检修体系的变革，大连电厂探索出计划检修、定期检修、状态检修、和故障检修等多种方式融为一体的