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1、1,提高团队的战斗力,刘焕明,2,成功的主管既要像擅于撮合良缘的媒人,能把适合的人安置在适合的位置;有时还要像热情的啦啦队长,不时替部属打气。 要冒险!生命就是冒险。走得最远的人通常都是愿意做及敢做的人,但求“安稳”的船决不会离岸很远的。,3,一、有效管理时间,莎士比亚:以前是我糟蹋时间,现在换时间来糟蹋我。 中国古谚:在相同的时间内,可以把一个人捧红,也可以把一个人整垮。 所谓时间管理,是指如何利用上班时间?做什么事情?如何安排业余时间?最终成为时间的主人。,4,时间是最公正的资源 1、 时间的运用方法: a、 提高工作效率 b、 做一些无谓的工作 2、时间的分配: a、工作时间 b、社交时
2、间,5,提高时间的运用效率 要提高时间的运用效率,最好的方法分析你目前对时间的运用方式。 1、时间的分配 每天下班前,拟出明天的时间表,把工作区分为三类: a、十万火急,非得明天完成不可。 b、明天能完成是最好的。 c、处理上两类后,再处理即可。,6,2、如何处理文件作业 按轻重缓急给予适当处理: a、十万火急 b、容后再议 c、参考性质 3、如何处理各式的干扰 措施: a、电话的干扰 b、人员的干扰,7,时间矩阵,8,时间安排的次序,9,顽猴症候群 俗语说得好,能者多劳。你平均每天有多少时间是用在解决别人的问题上? 有多少时候你曾很爽快地随口冒出一句,“好好好,包在我身上”?有人提出一个有趣
3、的字眼来形容这种现象:“顽猴症候群”。,10,过分“忙碌”是无能的表现 不难发现“正在忙碌”的人虽然很多,但“真正忙碌”的人却不多。 真正有能力的工作者,实际上午不忙碌,他知道预先拟定好工作进度后,再确实地执行。 愚笨的管理,住往不懂得合理使用时间,拟定好工作进度,只会把工作一再拖延。,11,对症下药 1、症状:事必躬亲,大小事务都要介入。药方:授权不够,再释出一些。 2、症状:工作量多得会把人压死。 药方:去弥补一些“拒绝的艺术”。 3、症状:只要不想做的事,常常会一拖再拖。 药方:设定时间表,先完成这件事。,12,如何让别人也为你省下时间 1、在部属方面 a、合理的范围内,尽量授权。 b、
4、帮助他们解决问题,而不是替他们解决问题。 2、在同事方面 a、让他们知道你不喜欢受到无谓的干扰。 b、避开没有实质意义的闲聊。 c、和他们打交道时,尽量速战速决。,13,3、在上司方面 a、在上级授权给你之前能先与之协商,设法配合你既定的工作计划。 b、觉得上级很罗嗦时,很礼貌地请他们长话短说。,14,如何应付会议 1、如何主持会议 考虑以下问题: a、真有召开这个会议的必要吗? b、召开会议的目的是什么? c、请哪些人参加? d、何时举行? e、何地举行?,15,开会的目的 只有在下列情况下,你才需要召开会议: a、而非单凭一特定人士即可决定时 b、需要多种专业知识才能研判时 c、必须所有人
5、都参与决策时 d、需众人讨论以避免失误时 e、将使所有与会者都同感受惠之时 召开会议时,需考虑三点:会场布置妥当;称职的主持人;与会者畅所欲言。,16,三面镜子 古人云:以人为镜,可以知得失。 对照下面三个范例,你属于哪种? a、千篇一律的乏味生活 主管应有明确的工作表 b、我不入地狱,谁入地狱? c、做时间的主人,而非奴隶?,17,二、缔造“双赢”的局面,逐级授权 美国百货零售商巨擘说:“身为一个主管,都该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓”。 美国著名的社会学家怀特说:“世界上最困难的事情是什么呢?就是把一件你很拿手的工作交给别人,再眼睁睁地看着他把事情给搞砸,而你却还能心平气和地不发
6、一言。”,18,死死抓“权”不放的恶果 不想授权的可能原因: a、他能够符合我的标准吗? b、对方万一表现得比你还好时该怎么办?搞不好有一天你就会被“做”掉了。 c、那我不就什么事都没得做了。 d、我实在没有时间教别人! e、没有合适的人选。,19,“授权”利已又利人 只要善于授权,你和部属都可以互得其利,缔造一个“双赢”的局面。好处: a、你将会有更多时间去处理一个主管该做的事情。 b、是栽培部属的最好方法。 c、可有效提升部属的工作士气。 d、能带给部属相当的成就感。 e、能加重部属的责任感。 f、能营造出一种更人性化的工作环境。,20,g、不会再让部属以“台下观众”自居。 h、能赢得部属
7、发自内心的尊崇。 I、可大大提高团队的工作效率。,21,你做到了逐级授权吗 回答下面的问题。 应该在哪些方面加强呢? 逐级授权的技巧 授权艺术的精华- a、在“独揽大权”与“无为而治” 之间求取最佳的平衡点。 b、只要时机得宜,即要释出部分权力。 c、授权时,要考虑以下程序:,22,分配给部属比较长期的工作。 挑选合适的授权对象。 衡量一下工作量是否过重。 和当事人面对面沟通,详细地解释这件工作的内容、重要性,以及为何要授权给他,并征求其意见。 为当事人施以必要的训练,直到双方都满意为止。 确立一套监控进度的程序。 给予适度的权限。,23,哪些事情可以授权 可以分配给部属的工作: a、可以提高
8、部属办事能力的工作。 b、必须是一件完整的工作,而且有明确的责任归属。 c、有一套明确的判断标准可资依循,不致因个人主观因素而产生失误。,24,另一方面,下面的工作不应授权部属去做的: a、只有部门主管本身才能过问的事务。 b、不是一件完整的工作,不易分清责任归属。 c、很简单而琐碎的例行性业务。 d、需要召开会议才能决定的事务。 检查一下你的授权能力。,25,三、意愿是工作的启动器,如何寻找工作动机 工作动机大致归纳成5个步骤: a、确定工作职责 b、有无改善空间 c、及时辅导员工 d、自行设定目标 e、调整员工的工作态度,26,员工最看重的是什么 你知道那些是员工们在工作中认为是最重要的因
9、素? a、受到上司的尊重 b、工作有兴趣 c、做好工作能受到肯定 d、培养技能的机会 e、上司乐意听从你的改革意见 f、有机会发挥创见,不必一定奉命行事,27,意愿会改变一个人 业绩和工作意愿是成正比的。在工作情绪高昂的地方,经常可实现别人认为不可能的事情。 意愿是无限的,如果充分发挥,人自然就会朝好的方向走。而想使管理“自动化”,那么对策只有一个,即致力创造动机。,28,设定有魅力的共同目标 设定有魅力的共同目标,以激起组织成员的工作意愿。 找出妨碍工作的问题所在,并且以提高大家的工作意愿为前提,设定一个共同的目标。,29,要当“台风眼” 在台风的中心,有个所谓的“眼”,以这个眼为中心,大气
10、以很快的速度回转着,并且卷入一切东西向前进,同时产生很大的能量。 使员工产生意愿,创造动机,同时形成有活力的工作场所的,就是干劲。干劲创造动机。,30,请愉快地工作到10时,那么,时间将会顺利快速地过去。,31,四、有效率的命令传达方式,如何作出高明的决策 人生中布满着无数的抉择,每天都在考验我们的智慧。 在管理决策这方面,人们最常犯的错误就是只一味强调要找出正确的答案,却忽略了要先定位出真正的问题所在。,32,1、决策的类型 a、与“事” 有关的问题 b、与“人”有关的问题 c、与“钱”有关的问题 2、按部就班作决策 a、定出目标 b、收集资料 c、衡量后果 d、择善而从 e、即知即行 f、
11、虚心检讨,33,3、衡量轻重缓急 4、将决策事务授权给部属 下列情况下,可授权: A、当部属中有人对这件事比你还了解时。 B、当部属中有人对这种事比你还老练时。 C、当部属中有人比你更适合去作决定时。 D、当某件事只影响到部门内一个部属时。 5、评估风险 考虑两点:下错棋子的可能性有多高;如果不幸言中,后果有多凄惨。,34,6、下定决心 注意事项: A、快刀斩乱麻,不要拖。 B、如果你还需要进一步的资料,那就马上通知相关的部属,并告知你最迟在何时会作出决定。 C、无论是作什么决定,都应该让部属知道你的理由,尤其是你的决定和他们所预期的有所出入之时。,35,工作要交给大忙人 工作忙的时候一天的工
12、作量相当于一生中好几天的工作量。紧张的时候人们的工作效率会比平常多上好几倍。 莫把部属当“棋子” 把自己组织的通力合作的工作据为自已的功劳,这就隐含了一个非常大的问题。 对自己工作有过帮助的人,即使是非常小的一点帮忙,也应该随时心存感念。,36,真心的关怀才是上上策 任何一位有才干的管理人应这么做: a、排定每位职员每日、每周、每月的工作进度,然后再作综合调整。 b、主要业务的进度、个人业绩等可用图表标示公布,以供大家参考。 c、主管必须随时到现场检查加班的情况。 d、确认人手是否够。 e、定期检讨工作量的分配问题。,37,五、如何激励你的部属,人与禽兽的差别,就在于前者渴望获得赞赏与鼓舞。
13、首先知道他想要些什么 每个人的一举一动当然都是有其目的,也就是要满足某项需求。,38,不要一切向“钱”看 人们的潜意识中,究竟还在追求些什么? A、渴望别人给予肯定 B、渴望获得他人的尊重 让我感到重要 你是否在职权范围内尽量尊重别人,并保证他们也如此对你?的确,每个人都值得别人对他尊重。,39,投以“肯定的眼神” 人们的心理需求: A、给予良性而顺畅的双向沟通空间。 B、给予适当的授权。 C、让部属也参与决策过程。 D、给予部属必要的支持与协助。 E、尊重他们的隐私权。 F、鼓励他们“献计献策”。 G、设法减轻他们的工作压力。 H、交换在工作上的各项信息。,40,I、积极地栽培部属。 J、尽
14、量发挥部属的专长。 K、赏识他们的聪明才智。 L、给予热烈的掌声。 M、在很多时候,他们即使没有功劳也有苦劳,千万不要忘记这点。,41,“最后通牒”行不通 民之所欲,常在我心 “铁腕统治”要不得,42,六、不断发展员工的潜力,培养“野性”和“自发性” 如果工作是依据规定、命令或是委托而制定,有划一性、机械性及形式的处理方式的活,人们不久就会受不了那种单调和无意义的工作。 工作应是能够抒发自己的独立性及特点,所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 应不断地倾注自己的全知全能,探求问题之所在,推敲出独特的见解及对策。,43,指示只下八分钟即可 非常详尽地指示,然后感叹别人工作态度消极的主管,就是不了解自己
15、的行为所造成的后果的人。因为,太多、太详细的指示,将毁灭部属的一生,而造成难以弥补的撼事。 会详细指示的人:新上任管理者;从事专门职业或技术等出身的管理人员。 最好的方法:指示只要下八分即可,千万别下十分。,44,为部属留下发展空间 帮助部属时,要留下可以让对方发展的余地。一个人要是拼命工作,其能力自然就会增长。,45,自己提出的对策干起来才有趣 如果能让部属先行提出方法,他的工作意愿自然就会提高,甚至能力也会增强。 应该让部属觉得你是一个可以容许别人提案的人。 要是总是按照指示而做,工作就没有意思;自己提出对策来做时,工作才会显得有趣。,46,不要使能力饱和 一个人若长期做相同的工作,他的能
16、力就会达到饱和,而如果做新工作,就不会发生这种情形。因为不太了解工作内容,所以就会觉得不安,整个人也会比较谦虚,自然能够学习和采用别人的意见,而且很努力地工作,如果成功了,会非常高兴,如果失败,就自我反省,而这正是发展能力的最佳机会。,47,不愿让部下调走是无能的表现 主管的工作就是育才。如果有很能干的人,就要让他去挑战其他没有经历过的工作,你则指导或支援尚未适应工作的继任者。 如果让能干的部属到别的部门去工作,此人将因挑战没有经历过的工作而爬上更高一层,自然他的能力也会逐渐成长;另一方面,尚未适应的后继者,为了保住职位,也会拼命地努力。,48,把“逆境”作为飞跃的跳板 企业在不景气时拼命达成合理化免于破产,那么景气复苏时常常会有大幅度的成长。个人也一样。,49,七、把工作变成竞赛游戏,知道得分会比较有趣 工作和运动、游戏应该是一样的。 目前的区别有: a、运动、游戏是依照自己的意愿去做的。 b、运动、游戏有衡量标准。 c、给人以希望。,50,让员工尝试失败 如果对某件事情所采取的方法,早就胸有成竹,那就没什么乐