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1、同济大学经济与管理学院 雷星晖,1,战略管理-结构重组,同济大学经济与管理学院 雷星晖,同济大学经济与管理学院 雷星晖,2,4-2 结构重组 【结构类型】 1简单结构（the simple structure） 2职能型结构（the funktion structure） 3多分部结构（the multidivisional structure） 4控股公司结构（holding company） 实际上是一个投资公司 5距阵结构（the matrix structure） 6中间结构与结构变异混合结构 7多国公司（multinational company）的结构类型,同济大学经济与管理学院
2、雷星晖,3,同济大学经济与管理学院 雷星晖,4,同济大学经济与管理学院 雷星晖,5,同济大学经济与管理学院 雷星晖,6,国际分部 保留本国企业结构，海外企业则通过专门的国际 分部来进行管理； 在那些地域分布很广，但产品却密切联系的多国 公司内，这种结构最佳。 国际子公司 按地区划分，是多国公司的一部分，但在各国内 独立经营； 母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系 统。主要在战略层面上。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,7,全球产品公司或联合结构 多国公司按产品划分，形成国际范围的产品分部， 在国际范围内管理该产品（可以提高成功效率， 改进资源的转移）； 在这种组织内，计划和控制是最复杂的
3、，并且在 营销和竞争活动中，对本地需求的敏感性很差。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,8,跨国公司（transnational corporation） 关键在于创建一个网络，并将相关的资源和能力 联系起来； 每个单位独立经营，但也是整个公司创新思想和 能力的来源； 为了整个公司的利益，每个国家单位通过专业化 达到全球规模； 总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球 网络，然后，通过维持原有的文化和系统，使 整个网络能有效地运行下去。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,9,同济大学经济与管理学院 雷星晖,10,战略领导者：这些子公司占有重要的国内市场，在公司内处于领导者的地位，发挥领导者的作用
4、； 贡献者：具有很高的生产能力，但其国内市场很弱，它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现； “推销员”：国内市场地位很弱，对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销； “黑洞”：代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位，有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,11,【组织设计的要素】 1集权与分权 -决定经营责任和战略决策责任处在结构中的 什么位置（总部应该控制什么？） Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型,同济大学经济与管理学院 雷星晖,12,Goold和Campbell的关于总部与部门
5、间关系的三种模型,同济大学经济与管理学院 雷星晖,13,同济大学经济与管理学院 雷星晖,14,同济大学经济与管理学院 雷星晖,15,同济大学经济与管理学院 雷星晖,16,同济大学经济与管理学院 雷星晖,17,2组织的配置（configurations） H. Mintzberg的组织配置理论 组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成，它们一起决定组织的详细配置。 六种组织设计的基本“建筑砖”,同济大学经济与管理学院 雷星晖,18,经营核心（operating core）： 靠它们完成基础工作，如厂房、经营大厅和零售分店等。 战略顶点（strategic apex）： 负责组织的总体管理。 中间
6、联系（middle line）： 处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,19,技术结构（technostructure）： 设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员，包括工程师、会计及计算机专业人员。 支持人员（support staff）： 支持经营核心工作的人们，如秘书、文书、技术工等。 意识形态（ideology）： 即变化表，包括组织的价值观和核心信仰。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,20,同济大学经济与管理学院 雷星晖,21,同济大学经济与管理学院 雷星晖,22,3管理系统和控制分两大类考虑控制系统 通过信息和衡量指标来控制综合衡量战略
7、结果 设计规律 区分不同层次的控制 战略层：通过整体预算进行； 管理层：主要控制支出和激励员工； 执行层：保证日常工作能正常进行。 创建责任中心与组织内的分权程度相适应,同济大学经济与管理学院 雷星晖,23,责任中心,同济大学经济与管理学院 雷星晖,24,选择关键因素和收集相关信息价值链分析 ！要为关键因素设定评价指标。 允许控制的多样化 ！不同产品（如现金牛和明星）对组织的贡献应 用不同的方法和指标来衡量和控制。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,25,应避免误导性衡量 ！如：采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟；QC中的废品率降低，可能会导致原废品率不高的部门得分不高。 警惕
8、消极监测 ！如：只注意那些低于计划标准的变量等，而忽略了其它变量。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,26,通过激励系统（rewards sysyem）控制 规划人们的行为，为战略变革创造良好氛围 激励系统包括： 货币奖励系统：分级付薪制度、红包、股利政 策及奖励制度； 非货币奖励系统：升迁、提高地位、评奖等。 奖励制度应与组织的评估系统（appraisal system） 相联系，它即可以作为把奖励与个人目标联系起 来的一种方法，又可作为确定和个人发展需要的 基础。 对个人或团体的激励比较（见表）,同济大学经济与管理学院 雷星晖,27,对个人和团体的激励比较,同济大学经济与管理学院 雷星晖,2
9、8,同济大学经济与管理学院 雷星晖,29,2生产过程与技术 生产过程标准化的程度 高：控制和指导很重要；集中化的发展趋势。 低：可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。 技术复杂程度 高：结构会更复杂；集中化程度加深 （如：POS系 统）。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,30,3组织类型 组织规模：大分部化分权形式。 组织文化：组织结构总是反映和支持组织的变化表。 防御型/开拓型组织 防御型：强调专门化和效率机械官僚制。 开拓型： 注重创新，积极寻找新的机会以便在市场中领先； 有机的管理，鼓励扁平化和冒险； 可能会有复杂的协作系统，负责专门的协调工作； 影响和权利一般首先体现在业务开发领域，如营 销和R&D等。组织的构成如临时委员会。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,31,4环境,同济大学经济与管理学院 雷星晖,32,
