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1、同济大学经济与管理学院 雷星晖,1,战略管理-结构重组,同济大学经济与管理学院 雷星晖,同济大学经济与管理学院 雷星晖,2,4-2 结构重组 【结构类型】 1简单结构(the simple structure) 2职能型结构(the funktion structure) 3多分部结构(the multidivisional structure) 4控股公司结构(holding company) 实际上是一个投资公司 5距阵结构(the matrix structure) 6中间结构与结构变异混合结构 7多国公司(multinational company)的结构类型,同济大学经济与管理学院
2、雷星晖,3,同济大学经济与管理学院 雷星晖,4,同济大学经济与管理学院 雷星晖,5,同济大学经济与管理学院 雷星晖,6,国际分部 保留本国企业结构,海外企业则通过专门的国际 分部来进行管理; 在那些地域分布很广,但产品却密切联系的多国 公司内,这种结构最佳。 国际子公司 按地区划分,是多国公司的一部分,但在各国内 独立经营; 母公司的控制可能依靠一些形式的规划和报告系 统。主要在战略层面上。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,7,全球产品公司或联合结构 多国公司按产品划分,形成国际范围的产品分部, 在国际范围内管理该产品(可以提高成功效率, 改进资源的转移); 在这种组织内,计划和控制是最复杂的
3、,并且在 营销和竞争活动中,对本地需求的敏感性很差。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,8,跨国公司(transnational corporation) 关键在于创建一个网络,并将相关的资源和能力 联系起来; 每个单位独立经营,但也是整个公司创新思想和 能力的来源; 为了整个公司的利益,每个国家单位通过专业化 达到全球规模; 总部首先通过对每个子公司确定任务来管理全球 网络,然后,通过维持原有的文化和系统,使 整个网络能有效地运行下去。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,9,同济大学经济与管理学院 雷星晖,10,战略领导者:这些子公司占有重要的国内市场,在公司内处于领导者的地位,发挥领导者的作用
4、; 贡献者:具有很高的生产能力,但其国内市场很弱,它们的产品和创新思想主要在其他国家开发和实现; “推销员”:国内市场地位很弱,对全公司没什么贡献。他们的主要作用常常是将其他子公司的产品在本地营销; “黑洞”:代表某较弱的子公司在重要市场中处于不受欢迎的地位,有必要采用合营公司或收购的形式将其转变为领导者。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,11,【组织设计的要素】 1集权与分权 -决定经营责任和战略决策责任处在结构中的 什么位置(总部应该控制什么?) Goold和Campbell的关于总部与部门间关系的三种模型,同济大学经济与管理学院 雷星晖,12,Goold和Campbell的关于总部与部门
5、间关系的三种模型,同济大学经济与管理学院 雷星晖,13,同济大学经济与管理学院 雷星晖,14,同济大学经济与管理学院 雷星晖,15,同济大学经济与管理学院 雷星晖,16,同济大学经济与管理学院 雷星晖,17,2组织的配置(configurations) H. Mintzberg的组织配置理论 组织结构是由许多“建筑砖”和协调机制组成,它们一起决定组织的详细配置。 六种组织设计的基本“建筑砖”,同济大学经济与管理学院 雷星晖,18,经营核心(operating core): 靠它们完成基础工作,如厂房、经营大厅和零售分店等。 战略顶点(strategic apex): 负责组织的总体管理。 中间
6、联系(middle line): 处于战略顶点和经营核心之间的所有管理人员。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,19,技术结构(technostructure): 设计用来控制和连接其他人工作程序的系统的分析人员,包括工程师、会计及计算机专业人员。 支持人员(support staff): 支持经营核心工作的人们,如秘书、文书、技术工等。 意识形态(ideology): 即变化表,包括组织的价值观和核心信仰。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,20,同济大学经济与管理学院 雷星晖,21,同济大学经济与管理学院 雷星晖,22,3管理系统和控制分两大类考虑控制系统 通过信息和衡量指标来控制综合衡量战略
7、结果 设计规律 区分不同层次的控制 战略层:通过整体预算进行; 管理层:主要控制支出和激励员工; 执行层:保证日常工作能正常进行。 创建责任中心与组织内的分权程度相适应,同济大学经济与管理学院 雷星晖,23,责任中心,同济大学经济与管理学院 雷星晖,24,选择关键因素和收集相关信息价值链分析 !要为关键因素设定评价指标。 允许控制的多样化 !不同产品(如现金牛和明星)对组织的贡献应 用不同的方法和指标来衡量和控制。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,25,应避免误导性衡量 !如:采用定量衡量的压力扭曲了整个控制过程并使经营成果变糟;QC中的废品率降低,可能会导致原废品率不高的部门得分不高。 警惕
8、消极监测 !如:只注意那些低于计划标准的变量等,而忽略了其它变量。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,26,通过激励系统(rewards sysyem)控制 规划人们的行为,为战略变革创造良好氛围 激励系统包括: 货币奖励系统:分级付薪制度、红包、股利政 策及奖励制度; 非货币奖励系统:升迁、提高地位、评奖等。 奖励制度应与组织的评估系统(appraisal system) 相联系,它即可以作为把奖励与个人目标联系起 来的一种方法,又可作为确定和个人发展需要的 基础。 对个人或团体的激励比较(见表),同济大学经济与管理学院 雷星晖,27,对个人和团体的激励比较,同济大学经济与管理学院 雷星晖,2
9、8,同济大学经济与管理学院 雷星晖,29,2生产过程与技术 生产过程标准化的程度 高:控制和指导很重要;集中化的发展趋势。 低:可能会具有更分权、更不正式的决策制定程序。 技术复杂程度 高:结构会更复杂;集中化程度加深 (如:POS系 统)。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,30,3组织类型 组织规模:大分部化分权形式。 组织文化:组织结构总是反映和支持组织的变化表。 防御型/开拓型组织 防御型:强调专门化和效率机械官僚制。 开拓型: 注重创新,积极寻找新的机会以便在市场中领先; 有机的管理,鼓励扁平化和冒险; 可能会有复杂的协作系统,负责专门的协调工作; 影响和权利一般首先体现在业务开发领域,如营 销和R&D等。组织的构成如临时委员会。,同济大学经济与管理学院 雷星晖,31,4环境,同济大学经济与管理学院 雷星晖,32,