怎样做一个好的领导.ppt

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1、怎样做一个好的领导,领导的定义 领导的角色定位 管理科学与领导艺术的区别 两种典型的领导方式 领导的误区 领导的风格 提升领导力-新时代领导的素质要求 领导者必须抵御的诱惑,怎样做一个好的领导,什么是领导:,带领团队,完成组织目标的人,资源.方法.技巧.目的性.职责.义务.权利,领导的角色定位,管理科学与领导艺术的区别,两种典型的领导方式,野牛型领导野牛型”就是整个企业只有一个首领最精明，他最正确，所有的人都跟着他走。是他往东，大家都跟着往东，他一声号令往西，大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了，那么这个企业整个完蛋了。,雁群型领导“雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样

2、的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。,领导的误区,1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的领导绝对不是一个合格的领导。而领导和一般员工的最大区别正在于：领导需要对团队的工作进行分析和计划。 在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。,领导的误区,2.目标模糊、计划不周 很多领导对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的

3、可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。,领导的误区,3.只顾做事、不重绩效 衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少领导对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。,领导的误区,4.行为过程、控制不力 一些领导在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验

4、出来的。,领导的误区,5.缺乏训练、自然淘汰 不少领导误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，领导就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数领导的通病。,领导的误区,6.效能低下、急事急办 有些领导过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。,领导的误区,7.不善协作、沟通障碍 不少领导个人工

5、作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少领导常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。,领导的误区,8.归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的领导应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。,领导的误区,9. 经验

6、主义 具体表现为由于惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过；,领导的误区,10.过于和缓/泛人情化 具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于人情化,领 导 风 格,作为领导者，需要形成什么样的领导风格 ?,领导风格下属的发展层次,工作能力 工作意愿,领导风格下属的发展层次,时间,工作能力,领导风格下属的发展层次,时间,工作意愿,下属发展的四个阶段,阶段一：低能力，高意愿 阶段二：部分工作能力，低工作意愿 阶段三：高能力，变动的意愿 阶段四：高

7、能力，高意愿,阶段一并不是一个不好的阶段，我们每个人从事一项新工作时都会处于这个阶段。需要注意的是这一阶段的下属常常表现出强烈的自信心，他们为开始一项新的挑战而感到兴奋，不能实事求是的正视问题和困难，有时甚至言过其实。,下属发展的四个阶段,阶段二也并不是一个坏的阶段，每一个人都要经过这么一个过程。,下属发展的四个阶段,阶段三对于公司和员工个人来讲都是不利的。对于公司来说，处在这个阶段的员工，往往不能放心大胆的使用；对于员工个人来说，处地这个阶段，工作表现忽高户低，长此以往将被淘汰。,下属发展的四个阶段,阶段四 大家都乐意,新的领导将在此产生.,下属发展的四个阶段,双赢结果,员工,投资者,领导风

8、格两种典型领导行为,“上” 对“下” 的二种典型行动： 指挥性行为 支持性行为,领导风格:领导人在工作中形成的习惯性领导方式， 如诸葛亮事必躬亲，曹操知人善用等。,指挥性行为,指挥是一种单向沟通，领导者将内容、时间、地点和方法明确告诉下必，并且严格监督下属的工作过程。下属的工作过程和工作步骤都是由领导所决定的，下属只是执行领导的决策。我们可以用组织、控制和监督来形容指挥性行为。,支持性的行为,这种行为意味着领导对于下属的努力进行支持，领导倾听下属的意见，帮助下属之间增进关系和交流意见。支持性行为的关键词有：鼓励、听、问、解释。有人用称赞、倾听和辅助来形容支持性行为。,四种领导风格,3.支持型

9、低指挥 高支持,2.教练型 高指挥 高支持,4.授权型 低指挥 低支持,1.指挥型 高指挥 低支持,指挥性行为,支持性行为,不同的人采用不同的领导风格,员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。 关于权变理论，我们在前面已

10、经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,例：一位经验丰富的高级工程师刚刚升任维修部主管，管理名维修技术人员，本月你交给他两项任务：第一，给名维修技术人员做工作考核；第二，为新员工作专业维修示范。对于这两个任务，是否能够采取同样

11、的领导方式？,第一:指挥? 第二:授权?,选择领导风格 对于相同的人实施不同的领导风格,“企业老人”实施什么样的领导风格,支持型?,提升领导力-新时代领导的素质要求 21世纪企业的竞争，不仅仅是表面指标的竞争。能否训练出一只优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名领导是否优秀的标准。”,提升领导力-新时代领导的素质要求,人格魅力 人格：是人的性格、气质和能力（思想、道德情感、学识素养） -良好的道德品质 -杰出的工作能力（才干是魅力的支点） -权力与影响力,权力与影响力,认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力？,权力戒律,戒律一：权力不能用来激励

12、 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力对下属影响有限 戒律五：权力不能滥用 戒律六：慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为 为了个人用途私自动用组织资源 以授权的名义将个人职责推给下属 在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施 主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为 给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想和行为,总经理与部门经理监督机制比较,总经理 董事会（对重大投资、股权变更、经营战略作出决策，并监督

13、总经理执行） 董事长（对公司的年度目标、经营计划、财务状况、高层人事变动进行监督） 监事会（对公司运营计划进行监督） 财务经理（一般由董事会或董事长委派、对财务监督管理） 公司各部门（部门分设客观上起到监督的作用，例如公司设有人力资源部，客观上造成总经理必须通过人力资源部才能实施人事决策，不能随意决策）,部门经理 直属上司（可能是总经理、副总经理，一般是关注其业务开展情况及部门内重大决策）监督 无 无 无 公司各部门（由于部门之间是平级，并且相对独立办公，部门之间很少相互了解内部情况。另外，部门经理实际上是部门内部的财务、人事、业务“一肩挑”，无监督者）,慎 用 权 力,必须依据前后一致、公平

14、、公开的规则做出奖惩决定 万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权力,慎用权力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？,影响力的特点,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,建立影响力的八个规则,规则一：要有一颗“公心” 规则二：成为业务的“领头羊” 规则三：言必行、行必果 规则四：预见性-未雨绸缪 规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属-员工即客户,权力与影响力的差异,项目 职务权力 影响力 来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚

15、至超越组织的局限 大小 确定1-0，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响,提升领导力-新时代领导的素质要求,有效沟通 管理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70的时间用于沟通，而日常管理中大约70的管理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。200名世界500强的CEO当被问及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？70的人回答是沟通技能，因为管理工作大多是沟通工作，无法沟通当然就无法管理。,有效沟通,双向沟通 学会倾听 巧用工具（Outlook/Calendar/Task),提升领导力-新时代领导的素质要求,善于学习 -“向同行学、向书本学、向实践学” -“头脑风暴法” -“”设置目标的SMART原则“ S特殊性（Specific）：目标应该具有一定的特殊性，一些重要因素应