目标计划的程序与方法.ppt

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1、模块3 计划与战略,第五章 计划与目标,学习目标 1.理解计划职能的内涵及特征 2.了解计划的类型 3.掌握计划工作的步骤 4.掌握滚动计划的编制方法 5.明确目标的含义及性质 6.理解目标管理的实质及特点 7.掌握目标管理的步骤与方法 实施中的管理与探究 教学内容,【实施中的管理与探究】,对本章的开篇案例艾琳格拉斯纳的化妆品公司进行研讨拟研讨的问题： 1.如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？ 2.你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题？ 3.在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？ 4.格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并

2、承担起责任？,案例阅读艾琳格拉斯纳的化妆品公司 艾琳格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一流的，管理250多个上门推销的推销员。当她离开这家大公司之后，便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格拉斯纳小姐打算拓展她的产品线，建立分销网络。以下是她所采取的步骤：,【实施中的管理与探究】,第一步：她准备了一份使命报告，“艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列，在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市。”她建立的长期目标：一是成为意大利香水在美国市

3、场上的主要代理人；二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。 第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城市里，开设自己的经销办事处。她巡视了10座城市，寻找最佳落脚点，她选中5座城市，和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年6月1日，这些办事处开张营业。这个期限没有兑现，他们都强调在开张之前，一切事宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装电话、雇佣办事员、招聘或续聘推销员、通知客户们准备新的办事处专用信笺等等。,第三步：格拉斯纳为艾琳化妆品公司设计的另一个目标是，在下一年度，销售额应达到300万美元。她的销售部经理说

4、，这个目标不现实。格拉斯纳问艾琳公司的生产部经理，如果所有的生产线都上马,当年工厂是否能完成300万美元的定单任务。他回答说，这是等他核准生产能力的各项数字后，才能给她一个答复。 第四步：面对那么多要完成的目标，格拉斯纳决定把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们。她逐一与他们碰头，一一落实要达到的目标。她给生产部经理定下的目标是，增强生产能力，每个月生产1万件产品，破损率降低到5%，把工薪支出保持在预算的50万美元之内。那位经理也提出了异议，认为有的指标不合理。到了年终，生产部经理完成了两个目标，可是工薪支出超出预算10万美元。,教学内容,5.1 计划职能概述 5.2 目标与目标管理 5.3

5、 制定计划的程序与方法 案例分析 实践训练,5.1.1 计划职能 5.1.2 计划的内容与类型,5.1 计划职能概述,小案例 个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚，就托关系以预付30%款项的方式从厂家批发5000箱。同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍，并安排饮食店和宾馆代销。但因促销不力，2000箱啤酒积压在库房。小赵的爱人骂他做事没有计划，小赵感到很委屈。 你认为小赵有计划吗？从管理学上来说，如何界定“计划”呢？,5.1.1 计划职能,计划的含义 计划一词在汉语中既可以是名词，也可以是动词。 从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的、组织以及组织内不同部门和

6、不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先所进行的行动安排。,计划职能的含义 （1）广义的计划职能。指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。 （2）狭义的计划职能。指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 （3）计划职能定义。计划就是组织根据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺利达到预期目标的过程。,计划职能的属性与重要性 计划职能的属性 目的性 首位性 普遍性 效率性 创新性,在实际工作中，计划职能和其它职能的顺序颠倒，如先控

7、制后计划可以吗 ？,【问题探究】,计划职能的重要性 计划为组织指明方向，使组织能够可持续发展。 计划是在科学预测基础上作出的，这样就可以减少威胁。 正确的计划可以使决策合理，避免不必要的损失。 计划可以使资源达到有效配置，使各项工作顺利的平衡进行。,假设一个组织没有计划，那么，这个组织将会是什么样？,【师生讨论】,计划职能的内容 计划内容包括“5W和1H”。也就是说计划必须清楚地确定和描述以下内容：做什么（what）、为什么做（why）、何时做（When）、在哪里做（Where）、谁来做（who）和怎样做（How）。 具体的在组织中计划的内容应包括： 1.组织的使命和目标 2.组织的战略规划

8、3.组织各层次的具体计划 4.控制和考核标准,5.1.2 计划的内容与类型（学生讲台）,计划的类型 按计划的期限分类 长期计划。5年以上的计划。 中期计划。1年以上到5年的计划。 短期计划。1年或1年以下的计划。,按计划的层次分类 战略计划。是由高层管理者制定的，涉及组织长远发展目标的计划。 战术计划。是由中层管理者制定的，涉及组织运行、资源分配和使用的计划。 作业计划。是由基层管理者制定的，根据管理计划确定计划期间的预算以及其他更为具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，确定权力和责任，分派任务和资源。,按计划对象分类 综合计划。指具有多个目标和多方面内容的计划。一般指预算年度的计划。

9、 局部计划。为达到组织的分目标而确立的专一内容的计划。包括各种职能部门制定的职能计划，执行计划的部门划分的部门计划。 项目计划。是指针对组织的特定课题作出决策的计划。,按计划内容的程序化程度分类 程序性计划。是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的计划。 非程序性计划。是对那些不确定的问题而采用个别方法制定的计划。 按计划的表现形式分类 可以将计划分为宗旨、使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算。,5.2.1 目标制定与实施 5.2.2 目标管理,5.2 目标与目标管理,小故事父考三子 有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到了目的地。父亲问老大：“你看到了什么？

10、”老大回答：“我看到了猎枪，还有骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二，老二回答说：“我看见了爸爸、大哥、弟弟、猎枪，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三，老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“你答对了。”,5.2.1 目标制定与实施,目标与目标构成 目标 是组织在一定时期内期望达到的状态或目的。组织的目标能够影响组织各层次的规划，可以为组织成员指明具体方向，对组织的成员具有导向和激励作用，可以作为成员工作业绩评价的标准。 （1）目标的多样性 是总目标在不同方面的具体反映，可以用不同的具体目标来表述，并分解到组织的各个层次。

11、这些不同的具体目标之间无论是纵向还是横向都要相互协调，不能出现一个目标影响另一个目标。,（2）目标的分类 按层次划分可分为：组织使命、战略目标、战术目标和作业目标；按部门划分可分为：营销目标、财务目标、运营目标等；按时间划分可分为：长期目标、中期目标、短期目标。,目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。 彼得杜拉克,【名家经典】,目标构成 （1）目标方针 （2）目标项目 （3）目标值。是各目标项目应达到的预期水平和程度，目标值的表现形式分为定性目标值和定量目标值。定量目标。是可以计量的、可以考核的的目标，如今年实现利润1

12、000万元，这1000万元的利润是可以计量、可以考核的；定性目标。是无法用数字计量的，用文字表述的目标，如保银牌、争金牌。它主要是针对行政部门、人力资源等部门，像管理水平的提高、培训体系建设等目标无法用数字表述。,不可考核的与可考核的目标举例,【小资料】,（4）目标值权重。是不同目标项目在总体目标中的重要程度。管理者可以按其比重合理配置资源，并对目标成果作出综合评价。目标值的权重是由组织成员评价和专家定性分析决定的。,目标制定 目标制定的SMART原则 目标必须是具体明确的。就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 目标必须是可以衡量的。目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数

13、据，作为衡量是否达成目标的依据。 目标必须是可以达到的,有可操作性。目标是要能够被执行人所接受的。 目标必须和其他目标具有相关性，目标必须是现实的。即在现实条件下是否可行、可操作。 目标必须具有明确的截止期限即具有时间限制。,“一个博士在田间漫步，看见一位老农在插秧，秧苗插得非常整齐。博士觉得老农很不简单，上前问到：“老大爷，您怎么插得这样齐？”老农递过一把秧苗说：“你插插试试。”博士接过秧苗，脱鞋挽腿下田插秧。他插了一会儿，发现自己插得乱七八糟，于是他问老农：“为什么我插不直呢？”老农说: “你应该盯住前面的一个目标去插。”对呀，我怎么没想到呢？博士就在前方寻找目标，看到了一头水牛，心里想，

14、水牛目标大，就盯着它吧。他又插了一会儿，发现自己插得有进步但是还是不直，歪歪扭扭，他再问老农：“为什么我还插不直呢？”老农笑着说：“水牛总在动，你盯着它当然要插得曲里拐弯了，你应该盯住一个确定的目标。”博士猛醒，盯着前方的一棵树去插，果然秧苗插得很直了。,【小故事】,制定目标的依据 从本组织的宗旨出发，结合组织内外部环境，这是制定组织目标的最基本依据。 可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点，以及出现的新问题确定目标。 根据市场竞争的需要制定目标。 根据上级部门提出的要求、部署，或社会的形势要求制定目标。 根据与国内外先进水平比较的差距制定目标。,目标制定的程序 审视组织的使命，也就是组织的

15、目的。在确定目标之前，要审视组织的使命，使确定的目标反映组织的使命。 评估可获得的资源。目标应具有挑战性，但是，也要考虑资源能否实现目标。 考虑相关的因素。目标要反映希望的结果，同时应与组织的使命和其它目标相协调；目标还应是可度量的、具体的、包含完成期限的。 以书面形式陈述目标，并与相关人员沟通。 评估结果以判断目标是否达到。如果环境变化，要对目标作出适当调整。一旦设立了目标，形成书面文件，并且充分沟通了，管理者就要开发计划以实现目标。,哈罗德孔茨的观点 “目标管理的缺陷之一就是缺乏灵活性”，“在公司目标已修改，计划工作的前提条件已发生了变化或政策已改变的情况下，如果期望一位管理人员为已经过时

16、的目标去努力奋斗，那也是愚蠢的。”,【名家经典】,目标展开 目标分解 制定目标管理卡,对目标进行分解并进行阶段性的控制 1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本出人意外地夺得了世界冠军。10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。,【小资料】,目标实施与评价 目标实施 目标展开后进行目标的实施。 实施中的检查。主要是通过自检、互检、逐级