目标管理操作流程.ppt

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1、目标管理与操作实务,序：海尔OEC管理,（一）OEC的含义： Overall Every Contral and Clear 全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。,（二）OEC管理的内容,目标体系,总账不漏项，事实有人管，人人都管事；即：将企业内部所有事物按照事（软件）、物（硬件）分两类，建立总账，使企业正常运行过程中的所有事、物都能处于控制之中；然后将总账中的事、物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量

2、等。,绩效目标采取自主认订制度，每个人都在上一级目标的指导下，参照自己的岗位职责自主拟定自己的目标计划，并分解至每一天的工作。,日清控制系统,日事日毕：对管理人员实行月度台账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因和解决的办法。对生产工人实行3E（everyday everything everyone）卡由责任人和检查人员分别填写，每日对照检查是否全部完成达标。 日清日高：对工作中出现的薄弱环节不断改善、不断提高，每天寻找差距，以求第二天更好。 日清系统由自我日清和职能人员按管理程序进行的复审两部分。,激励机制,多元激励和及时激励,中国企业缺什么

3、？ 哪一块木板才是中国企业的最短？ 资金？技术？人才？策划？,对美国、欧洲和亚洲许多企业的调查表明，缺乏管理能力和技巧是造成企业经营失败的首要原因，同时对成功企业的调查发现，不论在亚洲还是在欧洲，所有成功的企业，都存在着一种共通的、跨国界的管理之道，这就是企业规范化管理！ 规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。看地面上的部分，每栋楼房都各具特色，但不管什么样的楼房，都要求有一个稳定、扎实、支撑力强的地基。而且，楼房越高，对地基的要求就越严格。规范化管理就是企业成长的地基，它是企业生存和发展的基础！ 在创业初期，迫于生存，企业的一切以近期获利为中心，企业的管理者为机会所鼓舞，只重视结果，不重视过

4、程；只重视所得，不重视获取所得的成本！在企业发展较快时，企业的经营管理虽然粗放，但速度可以掩盖问题！而企业发展到一定阶段，或促使企业迅速发展的外部环境发生变化之后，管理不规范的后果就日益显露！,第一单元：什么是管理？,管理的外延：广义的管理和狭义的管理,什么是管理？ 以下几种对管理者的描述，你认为哪一个最贴切？,1）管理者在组织中身居某种职位，负责监督和管理他人工作。 2）管理者拥有下达指示、为员工布置工作、必要时行使纪律处分等权力。 3）管理者是资方的代言人，主要任务是向员工传达公司的意图和意志。 4）管理者是通过他人的努力来完成既定工作；,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他

5、人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。 借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！,通过什么管理？,请思考：管理者用什么去实施管理？,1、权力：强制人，使之服从 (1)奖惩权：暴力、财产、舆论、信息； (2)立法权：暴力、财产、舆论、信息； (3)专业权：对信息的优先知情或垄断，表现为一种权威； (4)交易权：财产、舆论、信息。 2、组织：定职、定责，明确角色，平衡责、权、利 (1)目标体系； (2)组织结构； (3)规章制度；,管理中介（管理者凭以影响、诱导和改变被管理者的意志行为的工具手段）：,3、文化： 定尊卑，分荣辱，谋规矩，成方圆 建立

6、在共同的价值观念基础上的共同的心理程序，表现为一 种社会群体共有的而又非遗传的行为规则。,管理发展的三个阶段 1）强权管理（能人管理、人治）：通过个人权 力实施管理 2）角色管理（制度管理、法制）：通过组织进 行角色分工，各岗位角色拥有适度的管理职 权及相应的职责和义务。责权利三者之间的 平衡是靠组织制度来约束和保证的。 3) 民主管理（文化管理、无为而治）：通过认 同共同的价值观念之后，让人们自己约束自 己，没有明显的外在强制。,管理的内容：,管理实质上是要界定以下几个问题：,干什么？任务 谁来干？责任 怎么干？方法、程序 干到什么程度？工作标准、目标 如何保证？激励制度,文化规范,规范化管

7、理的含义,文化、组织、流程服务于战略,战略,组织,流程,文化,行为,制度,（一）战略规范,基本战略：,低成本企业以更低的成本生产处于竞争对手相同的产品！ 差别化企业能向市场提供与竞争对手不同的、又能被顾客认同的产 品。功能和品质的差别，顾客认为企业的产品在这些方面具 有（不 可替代的）优势并愿意优先购买或愿意出更高的价 格购买！ 品牌化顾客倾向于相信和喜爱某个企业的产品，并愿意出更高的价 格，尽管这个企业的产品与其他竞争对手相比，可能在功能 和品质上并没有真正的差别！,简单产品（可找寻特征明显） 专家购买(信息不对称程度低) 低收入人群（参与度高、不重视精神价值）,复杂产品（可体验特征+可信赖

8、特征） 普通人购买（信息不对称程度高） 高收入人群（参与度低、重视精神价值）,品牌重要,成本重要,高参与（消费者愿意判断）,低参与（消费者不愿意判断）,高能力 （能够正确判断）,低能力 （不能够正确判断）,经济越发达，品牌越重要！,低成本主要通过大规模制造实现！ 差别化主要通过研发力量、技术优势和对消费者需求的理解等实现！ 品牌化长期积累的结果、 全方位品牌管理、整合营销,品牌是怎样炼成的？,品牌认同 品牌定位,人 企业 产品 展示 广告 活动 宣传 口碑,形成品牌形象,对品牌的态度，影响购买行为,品牌设计,接受和解读,品牌传播,品牌是一种契约，一种对品质、品位和情感的承诺，企业有责任保持品牌

9、定位、形象和品牌承载信息的的连续性和长期一致性，尽管从法律上，品牌什么也不能保证，但企业若轻易改变品牌定位和品牌形象，是一种单方面的违约表现，是对品牌拥戴者的戏弄，终会受到市场的惩罚！,品牌的三个层次：,信息品牌承载一些基本的产品信息品牌的初级阶段信息浓缩功能 信任品牌通过传达对消费者的关心、尊重和长期一致的品质形象， 获取消费者对品牌特殊的信任！ 信仰品牌成为消费者生活的一部分，成为消费者生活方式的代言人！ 品牌体现消费者的生活态度、表达消费者的价值观对人生、 生活、工作、家庭的态度！ 你可以想象品牌爱用者的形象、他受的是什么教育、开的什么车 子、过的什么样的生活、周围都是些什么人、他的人生

10、观,（二）组织规范,组织的任务,为实现此任务，组织应具备的功能,为体现此功能，组织应有的结构。,（三）员工行为规范,组织规范界定了组织的职能由谁承担，也即“做什么”和“谁来做”。 员工行为规范需要界定“做到什么程度”、“怎样做”以及“如何才能令员工这样做”三个问题。,1、做到什么程度工作标准和目标任务书,工作标准,岗位工作标准一般包括 技术（工艺）标准 质量标准,承担的绩效目标的种类 日常工作内容以及达到的要求 考核标准和考核方法,目标任务书,对绩效目标的承诺,工作标准和目标任务书（目标卡）的作用是将岗位职能和责任转化为具体的工作内容，并制定各项工作内容应达到的水准！它界定的是“做到什么程度”

11、，企业的绩效考核就是对工作标准和目标任务书的考核。,2、怎么做程序制度、作业制度、专项管理规定,对流程的文字性描述，是企业规范化管理文件体系中最重要的文件 之一，它规定了企业各项经营管理及生产作业活动所必须遵循的程 序，明确了与各程序相关的人员的责任； 程序文件为员工从事经营管理和生产作业活动提供了方法依据，也 为监察评价企业经营管理和生产作业活动提供了依据,为实现某一特定目标（结果），所开展和实施的一系列活动 的程序、步骤，以及这些活动间的衔接、配合运作方式。,流程图：,用图表的形式将流程直观的表现出来，反映出企业的活动（任务、工作）之间的关系，流程与流程之间的关系，使参与工作的人明晰自己的

12、工作的目的，自己的工作与他人的工作之间的关系；,程序制度,流程：,作业制度,对员工具体性的作业行为提供指导和依据,（a）管理性的支持文件，包括工作细则、管理规定等。 为程序的运行提供支持性依据。 （b）贴近实际作业的直接指导性的作业指导书， 如：收银作业指导书、理货作业指导书 （c）设备的操作、维修、检定、规程 (d ) 质量记录表格、原始单据 (e ) 其它从程序文件中引出的支持性文件,3、如何才能确保员工这样做激励制度,如果达到或未达到承诺的目标和既定的工作标准，员工会得到 什么？,制度建设的注意事项：,1、制度是为目标和任务服务的，制度应该带来效率的提高！ 制度可以降低交易成本，提高效率

13、，由此带来的效益甚至比技术 进步带来的效益还要高！,2、制度建设应坚持适用、实用和够用原则 并不是越先进越好、越多越好！,3、可执行性 制定出来的制度，如果得不到执行，还不如没有！,4、破窗理论,企业文化：企业在长期经营发展过程中形成的一整套为绝大多数员工 认同并自觉遵守的的价值观念、存在哲学和行为方式。 核心层：核心价值观念对人及人性的根本看法，人的本性，人的价 值、尊严、权力、地位的有无及其依据和来源。 对人和事的是非、善恶、美丑、真假的判断标准。 理念层：经营哲学、经营理念、经营宗旨、 企业精神等 实体层：规章制度、员工行为方式和习惯、经营方式、管理风格等 表象层：视觉识别系统、广告传播

14、、故事传说等 具体表现为： 企业管理者对待员工、顾客和社会公众的态度 员工行为方式和习惯 管理者推崇什么、拥护什么、提倡奖励什么行为、反对和惩处什么行为 书面的：企业章程、企业宣言、员工手册、规章制度 非书面的：习惯、风俗、风气、传闻 任何企业无论是在意识到，是否有意引导或建设企业文化，企业内部均 客观存在独特的文化，只是形式、强弱、优劣存在差异。,（四）文化规范,企业文化的核心价值观,关于人及人性的观念： 如何看待人人的本性 如何对待人人的价值、尊严 权力、地位的有无。,价值信条：对行为、事物的真假、美丑、善恶、是非和轻重的判断标准。,内部管理：看待和对待员工的方式 外部管理：营销方式，对待

15、消费者 和外部公众的方式：理解、关 怀、引导冷漠、欺骗、强取。,作事的原则、行为信条：提倡、赞赏、珍视什么，反对、惩处、轻视什么。,文化与制度的关系：,制度,文化,制度：正规约束，一系列被制定出来的规则、程序和行为规范；是总 约束中的一小部分。 制度的建立是为了贯彻和增进约束的有效性，降低信息、监督 和人类活动的整体成本；,文化：一种非正规约束，许多时候表现为一种无意识行为；是长期有意识行为 的结果； 文化是一种长期积淀的结果，绝不是一朝一夕可以形成的； 文化最直接的效果是可以降低内部交易和内部沟通成本，在短时间内达成共识！,第二单元：目标管理,一、目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理

16、者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。 目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上； 目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。 管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上下相互合作，共为同一目标而努力！,目标管理五要素,目标管理中上级和部下的关系：,部 下,程 序,上 司,承诺 听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨,设定目标,迫切的愿望 拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案,执行、控制,绩效评估,自我控制管理 努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。,工作委托 授予资源，为其提供帮助和建议,自我评价 先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。,上司评价 审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部