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1、企业战略培训,议题,总论企业管理基本框架及主要元素 企业战略,总论企业管理基本框架及主要元素,“强化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是国有企业扭亏增盈、提高竞争能力的重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作，从严管理企业，实现管理创新，尽快改变相当一部分企业决策随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状况。” 摘自中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定,总论企业管理基本框架及主要元素,“广泛采用现代管理技术、方法和手段。总结过去行之有效的管理经验，不断赋予新的内涵。推广先进企业的管理经验，引进国外智力，借鉴国外企业现代管理方法。发挥管理专家的作用，为企
2、业改进经营管理提供咨询服务。加强现代信息技术的运用，建立灵敏、准确的信息系统。合理设置企业内部机构，改变管理机构庞大、管理人员过多的状况。” 摘自中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定,总论企业管理基本框架及主要元素,总论企业管理基本框架及主要元素,企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,总论企业管理基本框架及主要元素,企业管理以经营战略为先导 寻求企业潜在
3、的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划,总论企业管理基本框架及主要元素,营运流程的设计直接影响企业竞争力 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上),过去。,。现在,总论企业管理基本框架及主要元素,营运流程的设计直接影响企业竞争力 企业需要按照以下的“某某企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。,竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场,灾难性损失 独立政治 法律 行政管理 行业,环境风险
4、,信息技术风险 使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施,财务风险 货币 利率 流动性 结算 再投资 信用 双边关系 现金转移或流速改变,廉正风险 管理欺诈 雇员欺诈 非法行为 无授权使用商誉,授权风险 领导力 权力 限制 表现激励 沟通,营运风险 客户满意 人力资源 产品开发 效率 能力 表现差异 循环时间 资源 商品定价 过失或损失 符合性 业务中断 健康和安全 环境 产品或服务失败 商标或产品名侵蚀,流程风险,营运 价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告,决策信息风险,财务 预算和计划 完整性和精确性 会计信息 财务报告评价 税收 养老基金 投资评估 管理报告,战略 环境检
5、视 业务组合 价值衡量 组织结构 资源分配 计划 生命周期,总论企业管理基本框架及主要元素,技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调： 根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标,绩效评估 系统,策略,计划和执行,监督和评估,激励和反馈,建立目标和评估体系,关键绩效指标,绩效评估,数据筛选和转换,数据库(客户中枢系统),决策支持 系统,数据采集,管理信息查询系统,在线分析流程 OLAP,知识管理系统,销售和分销 跟踪系统,客户服务 系统,企业资源规划系统,交易中枢 系统,电子商务,总论企业管理基本框架及主要元素,设定绩效
6、目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡 意外报告 行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划,缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度,愿景,使命,人员 技术 企业流程,通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标,总论企业管理基本框架及主要元素,组织架构应具备灵活性并且做到责任到人： 组织架构必须配合执行
7、企业发展战略的需要 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆,了解市场和客户需求,树立理念、使命和目标规划,产品销售和售后服务,原材料采购,储运管理,拓展人力资源,市场营销,采购,仓库,送货,行政,目前,未来,企业战略,“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”,企业战略,企业战略,企业战略的定义 经营战略架构 内部因素分析 外部环境分析 行业及市场竞争分析 产业结构分析与竞争战略 市场竞争的分析 市场调研 制定战略 SWOT分析 战略定位 特定战略制定 经营计划制定 战略评估和控制/战略改进,企业战略的定义,企业战略 企业战略是指一套系
8、统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标 企业战略是用来达成目标的手段 企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的 企业战略必须和有效的执行结合在一起 企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的,企业经营战略,企业经营战略是指企业为了制订出对于实行企业目标而采取的一系列战略决策和经营行为。,企业经营战略,企业经营战略的意义 了解企业内部优劣 剖析企业外部环境 帮助企业迎接未来的挑战 提供企业未来明确的目标及方向 使企业每个成员明白企业的目标 拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,经营战略,战略形成,2.外部环境分析,4.SWOT分析,客户满意程度
9、,主要成功因素,风险评估,理想及使命确定,5.战略定位,8.战略改进,8.评估和控制,6.特定战略,执行,7.经营计划,1.内部因素分析,3.行业/市场竞争分析,全球最佳借鉴,诊断,成文,执行,评估,经营战略,孙子曰：知彼知己，百战不殆。,1. 内部因素分析,检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。 找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 进行正确的市场定位。,内部因素分析的概念及主要内容,内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“
10、优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。 销售及分销 研究及开发 生产及运作 企业资源及人事管理 财务及会计,内部环境分析销售及分销,市场占有率 市场调研系统 产品质量、寿命周期 新产品开发 专利保护 顾客对企业及其产品之印象及口碑 产品包装方法 对产品及维修服务之定价策略 销售方法及能力 广告宣传 售后服务 分销网络,内部环境分析研究及开发,企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力 产品设计 生产程序设计及改良 包装技巧 新原料的应用,生产能力符合设计的目的及顾客的需求 试验室的设备 技术人员的培训 工作环境的配合 中层管理人员的能力下
11、达生产目标并能上传研究结果 预测技术发展的能力,内部环境分析研究及开发,内部环境分析生产及运作成本,降低运作成本 应付市场需求的能力 工作环境及设备 原料及配件的成本 原料及配件的供应 生产的机械设备 办公室的效率,内部环境分析生产及运作成本,办公室及设备的安放 库存管理系统 生产程序：设计生产计划质控 机械设备的保养及维修 与供应商的关系 灵活的运作方法,内部环境分析企业资源及人事管理,企业的形象及声望 企业组织的构架、环境及文化 公司的规模 管理方法 企业对完成指标的情况记录 政府机关及其制度影响 人力支援系统 员工的素质 各功能部门的沟通 与工会的关系,内部环境分析企业资源及人事管理,人
12、事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统 降低劳工开支 管理信息系统及计算机系统的应用,内部环境分析财务与会计,财政的能力及支持资产的流动性、利润情况、流动资金等 降低资本降低库存、改善开放红利的政策 资金的运用 和企业股东的关系 税务及保险政策的运用 财政计划 会计系统成本预算、盈利计划及审计程序等,2. 外部因素分析,对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做出调整企业战略 一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。 通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环境因素分析，随时改变及调整企业战略，以
13、帮助企业获取机遇或度过难关。,外部环境分析的主要内容,政治环境 经济环境 法律环境 文化环境 科学技术环境 竞争环境 其它环境,外部环境分析政治环境,中央政府及地方政府的关系 海峡两岸关系 中国在国际上的地位,外部环境分析经济环境,国内生产总值/国民生产总值的变化 通货膨胀率以及银行利率的变化 失业率的变化 人均收入与人均储蓄的变化 外汇储备与外债 加入世界贸易组织,外部环境分析法律环境,税务 技术引进与知识产权的保护 其他,外部环境分析文化环境,崇洋的现象 生活水平的改变 可口可乐与麦当劳现象 分期付款方式的推广 超级市场的发展,外部环境分析科学技术环境,精加工业的技术发展 制造业的发展 电
14、子科技的引进 电脑的普及化 电子商务时代的到来,外部环境分析竞争环境,垄断与保护政策 供应商的变化 替代品的出现 新竞争者出现 用户的变化 进口产品的增加 三资企业的增加,外部环境分析其它环境,交通运输与企业产品销售 基础建设状况 突发事件,外部环境分析行业环境,行业环境指企业所处的行业及相关的上、下游行业 构成行业环境的五种力量是： 直接与企业发生竞争的“直接竞争者” 供应各种原料、组件、服务或产品给企业的“供应商” 向企业购买产品的“购买者” 可以提供企业所生产产品相同功能，而有替代效果的“替代品” 随时可能加入这个行业成为企业之直接竞争者的“潜在进入者”,3.行业及市场竞争分析,对所在行
15、业的特性，产品发展方向及市场走向进行广泛的行业研究。 探索所选择的行业对手过去成功的或失败的案例并得出结论。 确定最有影响力的行业因素。 获得竞争对手的财政或经营数据。 获得最新战略动态的信息。,评估行业竞争程度，确定公司在本行业的战略方向，及时修正或调整公司在市场上的定位。 分析对手动向，评估对本行业带来的影响。,3.行业及市场竞争分析（续）,行业及市场竞争分析行业五大驱动力,潜在的加入竞争者,供应者,买方,替代物,新加入竞争者的威胁,供应者的,讨价能力,讨价能力,买方的,替代产品或服务对 产业带来的威胁,产业竞争者,产业现有企业间的竞争,行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争,竞争及其激烈
16、程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大,行业及市场竞争分析供应者的讨价能力,产生供应者讨价能力的因素包括： 供应者集中化程度高 供应者不必与替代产品竞争 一个产业并非供应者的主要客户 供应产品成为买者业务的主要投入资源 供应者产品已经差别化或变迁成本已形成 供应者表现出前向联合的现实威胁 劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中,行业及市场竞争分析买方的讨价能力,产生买方讨价能力的因素包括： 买方大批量集中购买 购买的是标准无差异产品 买方盈利低 买方采取后向联合的现实威胁 产品对买方的产品的质量及服务无重大影响 买方掌握充分信
