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1、整合性策略成本管理,林 宛 莹,策略形成,2,討論大綱,I. 整合性策略成本管理 策略性成本管理概述、管理架構 策略形成系統 II. 策略之具體化系統 平衡計分卡 III.作業導向之基礎工程 價值鏈分析 IV.成本管理系統 成本管理之資訊構面 作業基礎成本制,策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成,I. 策略性成本管理概述 II. 整合性策略成本管理架構 III. 策略形成,策略形成,4,I. 策略性成本管理概述,起源 在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。 在美國也有類似的研究工作，例如John
2、 K. Shank與Vijay Govindarajan所共同撰寫的創造競爭優勢的新工具策略性成本管理即為具代表性的作品。,策略形成,5,策略形成,6,策略性成本管理之意義,管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以 發展和評估企業策略 進而創造競爭優勢,策略形成,7,策略性成本管理之特性,1. 強調外部資訊的提供,2. 強調長期的觀點,3. 內部資訊的策略展望,策略形成,8,1. 強調外部資訊的提供,一、 環境偵測,二 、競爭者成本,三、 顧客資訊,策略形成,9,2. 強調長期觀點,持 續 改 進 的 需 求,為生存而面臨的問題,持續的改善績效,結果,做決策,定義和分析可行方案,管理資源和基
3、本設施,行 動,決策資源,策略形成,10,3. 內部資訊的策略展望,除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。 例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。,2003/8/23,策略形成,11,筆記型電腦產業整體的發展,產品走向多元化,資料來源：資策會MIC ITIS計畫，1999年12月,圖一 筆記型電腦產品發展趨勢,2003/8/23,策略形成,12,全球大廠委外風熾,2003/8/23,策略形成,13,替代效應,2003/8/23,策略形成,14,產能擴張過速，嚴重供過於求， 擠壓代工利
4、潤，高毛利時代不再,策略形成,15,競爭情形,策略形成,16, 傳統成本會計： 1. 過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。 2. 只提供財務性會計資訊 策略性成本會計： 1. 成本動因多元化分析 2. 除提供財務性會計資訊外，還包括策略性會計資訊,傳統成本會計與策略性成本會計,策略形成,17,策略性成本管理架構,成本管理系統之整合應該包括兩個層面： (1) 垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。 (2) 水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一
5、套完整且精良的成本管理系統,策略形成,18,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程 系統： 以作業 為導向,成本管理系統垂直整合,策略形成,19,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,5.品質成本,時間,循環 時間,良好率等,生命週期,1. 作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,4
6、.目標 成本,3. 生命週期成本,產品及顧客生命週期成本管理,2. 產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,7.績效評估制度,價值,6. 價值鏈分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,成本管理系統水平整合,8. 獎酬制度,20,1.公司目標及願景,8.作業流程合理化分析,5.平衡計分卡：,研發,7.作業管理及分析： (1)發展遠景 (2)明訂作業 (3)員工認知作業 (4)建立跨功能作業之擁有及控制 (5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析 (6)建立作業基礎之績效評估制度 (7)持續性作業管理,3.SWOT 分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.整
7、合性策略成本管理資訊構面,競爭,(3)內部程序面: 內部營運觀點,(4)學習及成長面: 員工觀點,人力資源功能,6.價值鏈: 公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.產業結構分析：五力分析,(9)經濟附加價值 (Economic Valued-Added),(8)獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5)品質成本,時間,循環 時間,良好率等,其他,(1)作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4)目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(2)產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7)績效評估制度
8、,價值,(6)價值鏈分析,(1)財務面： 股東觀點,(2)顧客面： 顧客觀點,(3)生命週期成本,整合性策略成本管理架構,(出處：吳安妮),4.策略,策略形成,21,整合性策略成本管理四大系統表：,策略形成,22,策略形成,23,策略形成,24,策略性成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本： 1. 產品相關成本 2. 通路相關成本 3. 顧客相關成本,策略性成本管理方法,策略形成,25,Culture (組織文化),Champion (擁護者),Change Process (變革過程),Commitment (組織承諾),Coord
9、inators (協調者),Compensation (獎酬),Continuous Education (持續教育),7Cs策略性成本管理實施模型,策略形成,26,III. 策略形成系統,策略之定義 策略的層面：產業、企業、營運單位 五力分析 SWOT分析,策略形成,27,策略之定義,Merriam Webster Dictionary: 軍事指揮的科學及藝術，得憑藉己方優勢克敵致勝 Michael Porter 善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則) 策略之本質與目的就在與眾不同 Hamel and Prahalad 透過蓄意採用不同於他人的行動以產生獨特組合的價值 Resou
10、rce-based View 使用珍貴、稀有、不具替代性、和適當的資源及能力以創造持續的優勢,策略形成,28,策略是,作不同的事,競爭優勢,用不同的方法作類似的事,創新構面的策略定位,資源基礎,Michael Porter： 策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。若策略的本質並非如此，策略充其量亦不過是行銷用的口號，是無法抵擋競爭的挑戰。,策略形成,29,策略是定位或資源？,顧客群 顧客需求的滿足 市場未來的變化,現存及潛在的 競爭者 SWOT分析 獨特的核心優勢 前提假設 未來的走向,成功或失敗的 關鍵要素 未來會改變的 因素,優於競爭者的 優勢在？ 未來需要？,定義 企業
11、,關鍵 成功 要素,競爭 分析,核心 能力,策略,策略形成,30,策略的三個層面,產業,企業,事業單位,選擇進入的領域,定義企業模式 企業資源,那個單位？ 事業單位的疆界 交叉綜效,策略優勢,策略形成,31,產業分析：Porters 五力分析,供應商的 議價力,企業現存的 敵對競爭程度,購買者的議價力,替代品的 威脅,潛在競爭者 進入的風險 （威脅）,產業內的競爭者,下游客戶的議價能力,上游供應商的議價能力,潛在進入者的壓力,策略形成,32,Porter 五力分析圖,策略形成,33,SWOT分析,(1) Strength : 優勢 (2) Weakness : 劣勢 (3) Opportuni
12、ty : 機會 (4) Threat : 威脅,策略形成,34,SWOT矩陣表分析(Weihruch, 1982),在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。,2003/8/23,策略形成,35,SWOT 分析 (一) Strengths 優勢： 1.企業經營理念(產業移植與企業改造工程)： 產業移植：12%的計算器生產線 移植到馬來西亞的檳城,2003/8/23,策略形成,36,企業改造工程： a.經營再工程：環狀組織 b.品質再工程：全方位品質管理 與員工支持 c.資訊再工程：同步報告 d.研發再工程：價值研發與服務設計,策略形成,37,2.研发能力： 领先业界推出7-11便利商
13、店式 (24小时不打烊)的研发团队 3.采取世界策略分工的ODM模式： 与Toshiba形成互惠的策略联盟,策略形成,38,4.成本競爭優勢： a. 六個標準差：在公司各部門成立專案小組 , 替英業達在每年省下2億多元的成本 b.供應鏈e化管理： 1. 建置電子化採購平台 2.導入強化供應鏈規劃系統(SCP) 3.導入工廠規劃系統(FP),策略形成,39,(二)Weaknesses缺點： 1.技術發展受限： 2.部分重要關鍵零組件需仰賴進口：,策略形成,40,3.單一客戶制：以康柏為最重要的 單一客戶 4.組織內部的人事成本過高： a.組織老化增加營運成本 b.人才發展受限,策略形成,41,(
14、三)Opportunities 機會： 1.NB未來發展空間寬廣以及Centrino NB 的生產 2.整體NB代工產業已走向大者恆大的趨勢： 3.英業達積極開拓NB代工市場的新客源： Toshiba增加委外代工機種給英業達,策略形成,42,4.新惠普公司HPQ將增加英業達在 NB代工方面的機種與比重： 5.英業達透過成功的轉投資事業, 積極尋求轉型的機會： * 善用既有的電腦及伺服器數位技術, 投入無線寬頻通訊及網路的領域 ,策略形成,43,(四)Threats 威脅： 1.NB代工市場微利時代來臨, 國際大廠不斷擠壓代工利潤： 2.韓國NB代工廠商開始積極 爭取國際NB大廠代工的訂單：,策
15、略形成,44,3.匯率變動對英業達公司 所造成的負面影響： 4.疫情蔓延對英業達 所造成的負面影響 ： 因應對策：英業達開始進行*全球佈局 * 的策略,決定轉向歐洲 設廠,並且選定捷克為設廠的據點 ,2003/8/23,策略形成,45,五 力 分 析,2003/8/23,策略形成,46,一、 既 有 競 爭 者,產 業 集 中 度 高,2003/8/23,策略形成,47,台灣筆記型電腦代工廠出貨量排名,資料來源：中信銀投顧整理,2003/8/23,策略形成,48,既 有 競 爭 者,國 內-廣 達、仁 寶 國 外-韓 國 廠 商,2003/8/23,策略形成,49,2003/8/23,策略形成,50,2003/8/23,策略形成,51,二、供 應 商,-議 價 能 力 低,（1）重 要 關 鍵 零 組 件 仰 賴 進 口 （2）供 應 商 集 中 （3）採 購 量 對 於 供 應 商 的 重 要 程 度,2003/8/23,策略形成,52,三、 客 戶,（1）產 能 擴 張 過 速 ， 供 過 於求- 議 價 能 力 低 （2）客 戶 集 中 程 度 高- 議 價 能 力 低 （3）提 供 差 異 化 服 務- 議 價 能 力 高,2003/8/23,策略形成,53,四、 替 代 品,（1）Tablet PC （2）訴求運算時脈的筆記型電腦
