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1、微利时代如何持续盈利 格兰仕无人企及的低成本经验分享,邓德海 高级合伙人,2,格兰仕成本管理的表现,百分比,年份,市 场 份 额,10,20,30,40,50,60,70,80,格兰仕微波炉本土市场份额,0,92,93,94,95,96,97,98,99,2000,2001,2002,2003,25.1%,34.5%,47.6%,61.4%,67.1%,76%,50%,68%,60%,进入,94年到2000年，成本每年降低10%以上！,3,艰难的处境下仍然盈利！,宏观经济环境 融资环境不利,社会力量 劳动力涨价,政府政策,科技,顾客,分销商 压价,供应商 涨价,竞争者,取消出 口退税,对手战略
2、 性亏损,知识产权,4,格兰仕陆荣发常务副总裁： 国家退税少了百分之四，里头1/4靠地方来退，变成地方的一个很大负担。有的地方穷，退不了。国家在政策上并不是很鼓励出口。单单这一项，格兰仕减少一亿五千万利润。,5,内 容,微利时代低成本企业大行其道 企业成本管理的障碍 格兰仕低成本的来源 格兰仕的“苦行僧”文化 战略和模式的低成本 格兰仕八大成本管理法 从采购看格兰仕成本管理的执行,6,运营管理是竞争优势的主要来源,竞争优势的来源,运营竞争,战略竞争,做什么,怎么做,手 段 更新设备、降低成本 全面质量、流程再造 标杆学习、学习组织 虚拟企业、变革管理 ERP、E化,聚焦低成本,低成本领先,聚焦
3、差异化,广泛差异化,市场目标,中间道路,竞争优势,窄,宽,主,次,7,一、微利时代低成本企业大行其道,案例：低成本竞争者大行其道 绝大部分本土企业的成功依靠低成本（比亚迪、联想等） 戴尔持续高速增长 美国沃尔玛： CEO李斯科特开股东会不住酒店、采购队伍8人住一个房间 德国零售业协会指责AlDi公司等一些“超低价商店”去年迫使3.5万家商店破产（全球零售业排11名，2003年销售额370亿美元）,8,成本管理对中国企业的突出意义 任何产业进入成熟阶段都将转向成本竞争; 接纳世界成熟产业的转移是中国目前的一大机遇; 成本和市场是中国接纳产业转移的基本依靠，而成本要靠竞争才能降下来。,中国企业应该
4、充满自豪感地把自己定位在制造环节！,一、微利时代低成本企业大行其道,9,重视,忽视,二、企业成本管理的障碍,障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本,10,二、企业成本管理的障碍,障碍之一：企业比较重视战术成本而不重视其他成本,案例：对格兰仕高级研修班学员的调查,11,把成本看成是生产、财务部门的事。 把差异化与低成本策略对立起来。 “美好时代”形成的浪费、虚荣等不利于降低成本的价值观和习惯。,二、企业成本管理的障碍,其它障碍,12,三、格兰仕低成本的来源,格兰仕低成本的三大来源,3战术（管理方法）的低成本,2战略和模式的低成本,国内品牌，国外OEM,专做微波炉（一段时间）,专做制造,把
5、对手设备搬来OEM,其他差异化,1成本文化与苦行僧,无人企及的低成本,八大成本管理法,零库存、大流水,13,日本工程师的观点： 提高运营效率只能降低5%以内的成本，要把成本降低5%以上，则必须动大手术（从战略、模式上解决）。 本土企业： 很多企业学习格兰仕后，随便就可把成本降低5%-10%！,三、格兰仕低成本的来源,格兰仕低成本的三大来源,14,三、格兰仕低成本的来源,格兰仕无人企及低成本的启示,启示一,成本管理是全公司的大事（文化和习惯）,启示二,成本管理本身需要战略性思维。,启示三,真正的超低成本都是战略创新的结果,启示四,难以模仿的成本是文化及战略模式成本,15,四、格兰仕的“苦行僧”文
6、化,企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观,愿景,使命,价值观,战略方案,行动计划,战略目标,企业未来的境界,业务定义与范围,企业经营理念,衡量战略成果,决策纲领,具体行动安排,三个常被 忽略的问题,16,企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观,四、格兰仕的“苦行僧”文化,17,“苦行僧”文化的表现,四、格兰仕的“苦行僧”文化,先工作后生活 艰苦奋斗（主要强调精神方面） 深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本） 案例： 三个老总一间办公室 挂横幅、三轮车、打篮球,18,“苦行僧”文化的表现,四、格兰仕的“苦行僧”文化,董事长梁庆德： 格兰仕的根本精神就是艰苦奋斗，努力拼搏的精神，这是 格
7、兰仕的“传家宝”。 执行总裁梁昭贤： 我个人认为，今后在一些传统标准化微利产业中，跨国 公司要与中国企业斗“苦行僧”精神的可能性越来越小。,19,格兰仕战略和模式带来的低成本,五、战略和模式的低成本,与众不同,以不同的方式做事,做与竞争者不同的事,国内品牌，国外OEM,专做微波炉（一段时间）,专做制造环节,把对手设备搬来做OEM,其他差异化,苦行僧文化与苦行僧,1、规模经济,2、营销成本,3、财务费用等,20,其他案例,五、战略和模式的低成本,戴尔电脑 美国西南航空公司 比亚迪 德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,21,传奇历史 德国阿尔布雷希特两兄弟二战期间在法国战场被美军俘虏一年，1
8、946年被释放回德国后开始建立食品店。 2000年销售额为500亿马克。兄弟俩为德国第一富翁，全球第三。,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,22,23,福布斯2002年全球富豪排行榜（前5名）,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,24,低成本的秘密坚持两个战略原则 集中化原则（有限商品原则）： 食品种类：280种（开始）-350680 -780（现在）。 案例：每个种类产品只提供一种选择：只卖同类商品中最好的品牌 只有一种豆角、一种扁豆、也只有一种大米、一种白糖 只卖艾尔达牌鞋油、只卖布兰达克斯牙膏等。,案例:德国阿尔迪
9、（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,25,低成本的秘密坚持两个战略原则 最低价格原则（降幅为全市最低价的3%）： 承诺所卖商品为最低价。客户若在其他地方买到更便宜的同等产品，可退货。,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,26,如何达到最低价格原则 价格=采购成本（比对手低10% -50%） +运营成本(8.5%，对手约12%13%) +利润(3%),靠战略方法做到,战术方法只能比对手低5%以内,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,27,采购成本为何比对手低10% -50%？ 与瑞威公司（REWE）食品连
10、锁销售公司比较分析：,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,28,与沃尔玛公司公司比较分析：,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,29,采取一切手段降低成本（终生用生命贯彻！） 卖场装修简单，无任何设施 只有收银员，没有导购员 原先没有电话，后电话线与网线结合 总部没有像样的办公大楼（60年代建立的二层小楼） 文化：老板会客先关灯，后握手。,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）,五、战略和模式的低成本,30,案例:德国阿尔迪（AlDi）公司的启示,五、战略和模式的低成本,阿尔迪的管理简单到都没有人相信，但想模仿相
11、当困难！,31,六、格兰仕八大成本管理法,零库存，大流水 成本计划,32,计划下达后，要做2天计划，不能变，要变必须由分管副总签字 供应商都在周边设仓库，我们只放半天。 以销定产对三种库存的管理对口控制 外购零部件：半月没用的材料要查。 自制零部件：生产出来不配套出去要报告。 产成品：超过10日不发货，要查。,目标及方法零库存，大流水,六、格兰仕八大成本管理法,33,六、格兰仕八大成本管理法,成本管理的基本功（1997年4月28日） 早期的“五定五包” 五定 针对生产工人 定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价,34,六、格兰仕八大成本管理法,成本管理的基本功（1997年4月2
12、8日） 早期的“五定五包” 五包 针对管理人员 包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用,35,八大成本管理法之一采购成本,六、格兰仕八大成本管理法,最主要的成本 格兰仕陆总：从94年、95年一直到现在（2000），我们采购成本一直10递减在进行的。 最难降的成本,36,八大成本管理法之一：采购成本,六、格兰仕八大成本管理法,供应商的选择 战略性合作 管理供应商 供应商开发 自配套和外购的平衡 采购组织及采购中腐败的防范,37,八大成本管理法之一：采购成本供应商的选择,六、格兰仕八大成本管理法,三项考核指标 质量占30% 最稳定的质量 价格占40% 同行最低的价格 服务占30% 及时交货（
13、就近设库，快速反应） 供应商的交货期为5天：80%在本地（要么有仓库、要么有工厂）,38,八大成本管理法之一：采购成本供应商的选择,六、格兰仕八大成本管理法,供应商选择的误区以价格为主要标准（再看样品) 价格冰山：总购置成本,价格,交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成本、延迟、检测、搬运,39,八大成本管理法之一:采购成本战略性合作,六、格兰仕八大成本管理法,长期合作关系案例：方普公司 共同降低成本 对供应商的配合（准时付款、没有额外要求） “宝钢南方格兰仕铁哥们！”,40,八大成本管理法之一:采购成本供应商的管理,六、格兰仕八大成本管理法,实用简单的管理系统无ERP 1000多个供应商
14、，只有40人管理。 数据处理：内部有一部分小系统。但没有分析系统，用人分析。 财务有一个大系统，可读到供应部的数据,41,八大成本管理法之一:采购成本供应商的管理,六、格兰仕八大成本管理法,供应商会议 供应商辅导 供应商考核 一个公告栏（检验部制作），对供应商打分，列出表现最差的20名供应商，每月取消末位供应商。 供应商每月可看自己的级别，就知道自己要检查了。,42,八大成本管理法之一：采购成本供应商的开发,六、格兰仕八大成本管理法,三个以上供应商（更注重本地供应商） 竞争 如：2000万，分给5个供应商，每个400万，但不一定全给你，要看你做得是否好。 供应安全,43,八大成本管理法之一：采
15、购成本自配套和外购平衡,六、格兰仕八大成本管理法,自配套越来越多 供应商的发展跟不上格兰仕 挤成本 质量保证,44,八大成本管理法之一：采购成本采购组织和激励,六、格兰仕八大成本管理法,经营管理办,业务部,业务部,业务部,业务部,客户经理 （对应不同物料的客户群）,业务,跟单,采购,发展,（核心小组）,45,八大成本管理法之一：采购成本核心小组制度,六、格兰仕八大成本管理法,物质管理办,人员组成： 分管副总经理 助理及各部经理 若干高级业务骨干,优点： 集思广益； 决策与执行相统一； 培养人,议事规则： 没有级别之分， 平等发言 专人记录,职责： 落实公司布置的任务 发现和解决部门的重要问题,
16、46,八大成本管理法之一：采购成本人员激励,六、格兰仕八大成本管理法,基本工资（一般采购人员2000多元）+绩效奖（多达工资的3倍） -供应商的开发 -成本的降低 -其他,47,八大成本管理法之一：采购成本腐败的防范,六、格兰仕八大成本管理法,企业文化 高层的以身作：与高层沟通，阳光采购，希望配合 员工对公司的长远打算 制度保证（核心小组制度、采购流程） 组织架构：谈判、决策、执行和检验分开,48,八大成本管理法之二：设计成本,六、格兰仕八大成本管理法,降低设计成本从开始就计划成本 目标成本产品设计预算成本计划成本 目标成本着眼于未来市场 尽量采用通用件 价值工程：功能合理、小型化、便于装配,49,八大成本管理
