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1、做团队,主讲人：邢涛,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,总裁应当做什么？,做文化,做机制,做团队,战略,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,我们目前人力资源管理中的大问题“三羊现象”,新员工进入公司后自由生长，公司没有帮助他们获得成功。 -放羊现象 元老不进取，中层不作为，员工等、靠、要。 群羊现象 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外，没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 -赶羊现象,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,如何解决？ -做战略人力资源，
2、 打造优秀的狼性团队！,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,课程介绍：,一、战略如何通过人力资源来实现？-锡恩英才人力资源管理关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人力资源 三、招聘-文化认同的开始 四、录用-建立契约精神 五、培养-把员工成长放在首位 六、考核-迫使员工进化 七、专题：个人战略规划- 公司与员工实现双赢,绩效考核,业务流程 组织结构 岗位设计,以市场为核心 营造良性循环圈,任职资格管理 职业生涯规划与管理 人力资源培训与开发,岗位,员工,战略,薪酬管理,锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力
3、资源管理中，帮助企业建立基础的管理平台，以实现企业的战略目标。,锡恩英才战略人力资源管理关系模型,价值分配,员工与岗位匹配：招聘、培训、调配,组织管理,价值评价,说明：,1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中，企业首先要建立基础的人力资源管理平台，才能实现企业的战略目标。 2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程；根据业务流程制定组织结构；根据组织结构完成岗位设计。,说明：,3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发，才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。 4、员工的行为
4、是否符合战略，需要对其进行合理的过程检查和绩效考核，因为人们不会做你希望的，只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩，员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。,1、流程的要素：工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。 2、流程设计的工作步骤,模块一：业务流程,进行流程反馈确认与问题分析,根据盈利模式确定业务主线,收集基本资料,建立流程图,各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与,完成业务流程描述,流程图的绘制方法,（1）流程图的分级： 流程图分为一级、二级、三级。 一级流程图：公司级的流程图，一般由公司层面组织讨论、编制； 二级流程图：部门级的流程图，一般
5、由某个部门牵头组织讨论、编制； 三级流程图：部门内具体工作的流程图，一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。 流程图应该是环环相扣的，上一级别的流程图中的一个节点，到下一个级别可能就会演化成一张流程图。,企业的价值链,下达经营目标,销售计划/预算,各部门的计划/预算,经营计划/预算会议,汇总各部门计划/预算,通过？,下达各部门执行,No,Yes,如：经营计划/预算制订流程流程图,1,2,3,4,5,6,批准,经营计划/预算制订流程说明,1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。,模块三：岗位设计,岗位设计的流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设
6、计组织架构,2、明确主要工作流程,4、界定各部门关键职责分工,5、依据关键职责设置关键岗位,6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,1. 市场营销部,市场营销部经理,区域销售主管,销售员,市场营销部文员,市场主管,3. 采购部,采购部经理,采购员,采购计划员,模块四：任职资格管理, 任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与业绩要求的总和。,*知识结构 *技能结构,行为,2,业绩要求,3,*态度 *自我形象 *动机 *内驱力 *价值观,潜在素质 （素质模型）,4,*行为模块 *行为标准分层描述,知识与技能,1,*公司
7、对胜任某岗位的业绩要求,1、什么是任职资格？,任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。,划分职类职种 （开辟职业发展通道）,职类职种 划分表,编写任职资格标准 （设置职业晋升阶梯）,任职资格标准,起草修改管理制度 （建立管理机制）,任职资格管理制度,任职资格体系,帮助企业建立用人标准，使员工与岗位相匹配，提高员工的适岗率，实现企业的业绩要求。 知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高，潜在素质深藏于心，是不易被别人发现和比较的，同时又是影响业绩主要的内在原因。,为何要建立任职资格管理体系？, 建立任职资格
8、体系也是开辟多种员工发展通道的需要,高层管理者,高级设计员,高级设计员,管理职种通道,营销职种通道,设计职种通道,一级标准,二级标准,三级标准,其他通道,基层主管,中层管理者,高级营销员,合格员工,高级设计员,高级设计员,设计师,设计专家,营销专家,营销工程师,初做者,一级标准,二级标准,三级标准,其他通道,其他通道, 职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道，结合素质模型设计测评体系，并帮助企业建立职业生涯管理体系； 解决企业内部的员工发展路径，并为培训提供依据。,模块五：职业生涯规划与管理,设计职业通道,任职资格测评,职业生涯管理制度,职业生涯开发与管理的信息化,模块六：人力资源培训与开
9、发,人力资源培训与开发模块：帮助企业建立为改进绩效为目的的培训体系，使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。,培训实施,培训效果评估,课程设计,培训计划制订,课程体系、教材体系 师资队伍、教学设备、学员等,培训管理制度（课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等）,培训目标,制度层面,资源层面,运营层面,团队执行力,管理人员培训计划,管理服务人员培训计划,市场营销人员培训计划,技术人员培训计划,作业人员培训计划,职 类,财 经,人力资源,计划统计,文化管理,研发,现场技术,质检质保,专项技术,职种,职位,分层分类的培训体系,相对稳定,灵活变化,建立分类分层的培训开发
10、体系是企业形成团队执行力的保证,课程名称 必要性和目的性 培训对象 课程大纲及培训方式 培训日期和地点 培训使用的器材 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用说明 培训效果的评价,培训计划的内容,管理技能,基本技能,岗位技能,2、课程设计,员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程,举例：管理人员培训阶梯,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效
11、评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学,战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制,（1）培训效果反应层次 反应层次：受学员欢迎的程度； 学习层次：评估学员的学习程度； 行为层次：学完以后，学员工作行为是否作出适当改变； 成效层次：培训为企业带来多少实质的效益。,会用（质量）： 确保内容针对性 适用（方向）： 有效的学习管理 愿用（数量）： 营造有利的转化环境,有 用,4、培训效果跟踪,（1）绩效管
12、理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（绩效改进），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 （2）绩效考核是绩效管理中的一个环节，是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。,模块七：绩
13、效管理,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,考核结果的运用,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,基本称职员工 给予建议，提供有针对性的工作指导,优秀员工 提出特殊发展指导，进一步提升业绩,杰出员工 规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,不称职员工 淘汰出局,基本称职员工 保留原位,称职员工 考虑发展,优秀员工 更多的学习机会，进入下一个发展机会,任职资格,岗位说明书,薪酬政策,内部公平性 分析,外部竞争力 分析,任职资格评价 岗位价值评估,市场定价,薪酬结构,薪酬调整 与支付,薪酬体系管理与优化,实现战略目标,提升竞争力,促进组织成长,企业战
14、略,企业 核心价值观, 薪酬管理体系主要按照下图进行薪酬设计与管理： 帮助企业薪酬体系化，并发挥薪酬的激励作用；,模块八：薪酬管理体系,由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，从而实现有限资源的价值最大化。,薪酬政策的原则,不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。,薪酬结构设计（示意）,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,一、战略如何通过人力资源来实现？-锡恩英才人力资源管理
15、关系模型 二：总裁如何做战略人力资源？-为战略提供强大的人力资源 三、招聘-文化认同的开始 四、录用-建立契约精神 五、培养-把员工成长放在首位 六、考核-迫使员工进化 七、专题：个人战略规划- 公司与员工实现双赢,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,什么是战略人力资源？附件：人力资源管理流程,战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源管理，迫使员工进化与成长的管理过程与行为。 招聘录取培养-考核 每一项，都要有用意：输入公司的文化,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,标杆学习：麦当劳的成功是战略人力资源的成功！,为战略提供人才 -实现独特的客户价值。,独特的客户价值是什么？ -放心。 用什么人？ 执行标准的人。 什么人最愿意执行标准？ -热爱工作，学历 与能力不高。 能力不高岗位流动性怎么样？ -大，兼职的占多数 大流动如何解决？ -组织的训练能力 如何提高能力？ -培养与考核机制（标准化与训练）,清华锡恩总裁班做战略,Zion
