如何做团队.ppt

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1、做团队,主讲人:邢涛,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,总裁应当做什么?,做文化,做机制,做团队,战略,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,我们目前人力资源管理中的大问题“三羊现象”,新员工进入公司后自由生长,公司没有帮助他们获得成功。 -放羊现象 元老不进取,中层不作为,员工等、靠、要。 群羊现象 除了一些业绩考核和绩效管理等利益驱动外,没有用核心文化与成长机制让员工进化成“狼”。 -赶羊现象,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,如何解决? -做战略人力资源,

2、 打造优秀的狼性团队!,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,课程介绍:,一、战略如何通过人力资源来实现?-锡恩英才人力资源管理关系模型 二:总裁如何做战略人力资源?-为战略提供强大的人力资源 三、招聘-文化认同的开始 四、录用-建立契约精神 五、培养-把员工成长放在首位 六、考核-迫使员工进化 七、专题:个人战略规划- 公司与员工实现双赢,绩效考核,业务流程 组织结构 岗位设计,以市场为核心 营造良性循环圈,任职资格管理 职业生涯规划与管理 人力资源培训与开发,岗位,员工,战略,薪酬管理,锡恩战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力

3、资源管理中,帮助企业建立基础的管理平台,以实现企业的战略目标。,锡恩英才战略人力资源管理关系模型,价值分配,员工与岗位匹配:招聘、培训、调配,组织管理,价值评价,说明:,1、战略人力资源管理体系将战略、机制与企业文化融入到传统的人力资源管理中,企业首先要建立基础的人力资源管理平台,才能实现企业的战略目标。 2、战略实现需要很多的不同的岗位来支撑。根据战略来制定业务流程;根据业务流程制定组织结构;根据组织结构完成岗位设计。,说明:,3、岗位要求需要合格的员工来实现。只有通过任职资格管理、员工的职业生涯规划与管理及人力资源培训与开发,才能将现有的员工选择和培养成符合岗位要求的人才。 4、员工的行为

4、是否符合战略,需要对其进行合理的过程检查和绩效考核,因为人们不会做你希望的,只会做你检查和考核的。考核的结果需要和员工的薪酬仅仅挂钩,员工的积极性和潜能只有通过公平报酬才能充分发挥。,1、流程的要素:工作任务、工作顺序、执行者、工作结果、操作要点、使用工具。 2、流程设计的工作步骤,模块一:业务流程,进行流程反馈确认与问题分析,根据盈利模式确定业务主线,收集基本资料,建立流程图,各级主要领导及业务骨干广泛深入的参与,完成业务流程描述,流程图的绘制方法,(1)流程图的分级: 流程图分为一级、二级、三级。 一级流程图:公司级的流程图,一般由公司层面组织讨论、编制; 二级流程图:部门级的流程图,一般

5、由某个部门牵头组织讨论、编制; 三级流程图:部门内具体工作的流程图,一般由使用该流程的部门内部组织讨论、编制。 流程图应该是环环相扣的,上一级别的流程图中的一个节点,到下一个级别可能就会演化成一张流程图。,企业的价值链,下达经营目标,销售计划/预算,各部门的计划/预算,经营计划/预算会议,汇总各部门计划/预算,通过?,下达各部门执行,No,Yes,如:经营计划/预算制订流程流程图,1,2,3,4,5,6,批准,经营计划/预算制订流程说明,1、组织结构是为了实现企业目标而对资源进行的系统性安排。,模块三:岗位设计,岗位设计的流程,1、明确公司的长期战略、盈利模式和年度业务目标,3、依据上述流程设

6、计组织架构,2、明确主要工作流程,4、界定各部门关键职责分工,5、依据关键职责设置关键岗位,6、依据关键岗位设置辅助和支持岗位,7、依据工作环境、流程的变化对岗位设置进行再调整,1. 市场营销部,市场营销部经理,区域销售主管,销售员,市场营销部文员,市场主管,3. 采购部,采购部经理,采购员,采购计划员,模块四:任职资格管理, 任职资格是指企业对担任某一职类的人所必须具备的知识与技能、行为、潜在素质与业绩要求的总和。,*知识结构 *技能结构,行为,2,业绩要求,3,*态度 *自我形象 *动机 *内驱力 *价值观,潜在素质 (素质模型),4,*行为模块 *行为标准分层描述,知识与技能,1,*公司

7、对胜任某岗位的业绩要求,1、什么是任职资格?,任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容;具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。,划分职类职种 (开辟职业发展通道),职类职种 划分表,编写任职资格标准 (设置职业晋升阶梯),任职资格标准,起草修改管理制度 (建立管理机制),任职资格管理制度,任职资格体系,帮助企业建立用人标准,使员工与岗位相匹配,提高员工的适岗率,实现企业的业绩要求。 知识与技能、行为可以通过学习或培训得到提高,潜在素质深藏于心,是不易被别人发现和比较的,同时又是影响业绩主要的内在原因。,为何要建立任职资格管理体系?, 建立任职资格

8、体系也是开辟多种员工发展通道的需要,高层管理者,高级设计员,高级设计员,管理职种通道,营销职种通道,设计职种通道,一级标准,二级标准,三级标准,其他通道,基层主管,中层管理者,高级营销员,合格员工,高级设计员,高级设计员,设计师,设计专家,营销专家,营销工程师,初做者,一级标准,二级标准,三级标准,其他通道,其他通道, 职业生涯规划主要是从企业的角度设计职业通道,结合素质模型设计测评体系,并帮助企业建立职业生涯管理体系; 解决企业内部的员工发展路径,并为培训提供依据。,模块五:职业生涯规划与管理,设计职业通道,任职资格测评,职业生涯管理制度,职业生涯开发与管理的信息化,模块六:人力资源培训与开

9、发,人力资源培训与开发模块:帮助企业建立为改进绩效为目的的培训体系,使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。,培训实施,培训效果评估,课程设计,培训计划制订,课程体系、教材体系 师资队伍、教学设备、学员等,培训管理制度(课程开发、教材管理、 师资管理、计划管理、经费管理等),培训目标,制度层面,资源层面,运营层面,团队执行力,管理人员培训计划,管理服务人员培训计划,市场营销人员培训计划,技术人员培训计划,作业人员培训计划,职 类,财 经,人力资源,计划统计,文化管理,研发,现场技术,质检质保,专项技术,职种,职位,分层分类的培训体系,相对稳定,灵活变化,建立分类分层的培训开发

10、体系是企业形成团队执行力的保证,课程名称 必要性和目的性 培训对象 课程大纲及培训方式 培训日期和地点 培训使用的器材 培训完成的标准 培训使用的资源说明 培训费用说明 培训效果的评价,培训计划的内容,管理技能,基本技能,岗位技能,2、课程设计,员工 商业意识与职业行为 职业生涯发展规划 优质客户服务 时间管理 商务礼仪 沟通技巧 呈现技巧 团队精神,初级管理层 人际关系管理 新经理管理技巧 任务及工作管理 项目管理 团队管理与领导力 员工指导技巧 高效率的会议 普通心理学 非人力资源经理的人力资源管理课程,举例:管理人员培训阶梯,高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效

11、评估与考核 目标管理供应链管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财务管理 非人力资源经理的人力资源管理 普通心理学,战略管理层 全方位战略管理 组织策略与组织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成功对策 管理层团队建设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制,(1)培训效果反应层次 反应层次:受学员欢迎的程度; 学习层次:评估学员的学习程度; 行为层次:学完以后,学员工作行为是否作出适当改变; 成效层次:培训为企业带来多少实质的效益。,会用(质量): 确保内容针对性 适用(方向): 有效的学习管理 愿用(数量): 营造有利的转化环境,有 用,4、培训效果跟踪,(1)绩效管

12、理是一个过程,即首先明确企业要做什么(目标和计划),然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建指标体系并进行监测),发现做得好的(绩效考核),进行奖励(激励机制),使其继续保持,或者做得更好,能够完成更高的目标。更为重要的是,发现不好的地方(绩效改进),通过分析找到问题所在,进行改正,使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程,所构建起来的管理体系,就是绩效管理体系。 (2)绩效考核是绩效管理中的一个环节,是对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题,后者反映“如何做”的问题。,模块七:绩

13、效管理,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,考核结果的运用,工作业绩,低,中,高,高,低,中,能力潜力,基本称职员工 给予建议,提供有针对性的工作指导,优秀员工 提出特殊发展指导,进一步提升业绩,杰出员工 规划多重快速发展步骤,确保有足够薪酬,不称职员工 淘汰出局,基本称职员工 保留原位,称职员工 考虑发展,优秀员工 更多的学习机会,进入下一个发展机会,任职资格,岗位说明书,薪酬政策,内部公平性 分析,外部竞争力 分析,任职资格评价 岗位价值评估,市场定价,薪酬结构,薪酬调整 与支付,薪酬体系管理与优化,实现战略目标,提升竞争力,促进组织成长,企业战

14、略,企业 核心价值观, 薪酬管理体系主要按照下图进行薪酬设计与管理: 帮助企业薪酬体系化,并发挥薪酬的激励作用;,模块八:薪酬管理体系,由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同,所采取的薪酬政策也应该有所区别,不宜一概而论,而应该采取分层分类的管理办法,从而实现有限资源的价值最大化。,薪酬政策的原则,不同员工除了薪酬总量又很大的不同外,在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。,薪酬结构设计(示意),清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,一、战略如何通过人力资源来实现?-锡恩英才人力资源管理

15、关系模型 二:总裁如何做战略人力资源?-为战略提供强大的人力资源 三、招聘-文化认同的开始 四、录用-建立契约精神 五、培养-把员工成长放在首位 六、考核-迫使员工进化 七、专题:个人战略规划- 公司与员工实现双赢,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,什么是战略人力资源?附件:人力资源管理流程,战略人力资源是总裁将文化与机制用于人力资源管理,迫使员工进化与成长的管理过程与行为。 招聘录取培养-考核 每一项,都要有用意:输入公司的文化,清华锡恩总裁班做战略,Zion Consulting Confidential,标杆学习:麦当劳的成功是战略人力资源的成功!,为战略提供人才 -实现独特的客户价值。,独特的客户价值是什么? -放心。 用什么人? 执行标准的人。 什么人最愿意执行标准? -热爱工作,学历 与能力不高。 能力不高岗位流动性怎么样? -大,兼职的占多数 大流动如何解决? -组织的训练能力 如何提高能力? -培养与考核机制(标准化与训练),清华锡恩总裁班做战略,Zion

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