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1、管理诊断报告,管理咨询有限公司 二三年十二月,一期咨询报告之一,机密,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论 本报告旨在对的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人，仅供决策层和经营层参考,项目进程,第1-3天,11/17-11/19,第3-8天,11/20-11/24,第9-11天,11/25-11/27,第12-21天,11/28-12/7,项目启动 资料搜集 内部研讨,问卷设计 调查问卷发放 资料消化,工作分析培训 职务说明书编制 确定下阶段计划,访谈阶段 高管访谈：5次 中层访谈：23次 一般员工访谈：21次 共计： 49次,撰写报告 高层访谈：2次 补访：次 共计：次,汇报,
2、第27-31天,12/13-12/17,内部研讨 问卷分析 撰写报告,第22-26天,12/8-12/12,组织结构设计 管理流程设计,各级人员访谈 资料搜集整理,调查问卷 发出问卷：200份 回收问卷：180份 有效问卷：180份,工业有限公司管理诊断报告 工业有限公司问卷调查报告 工业有限公司组织结构及管理流程设计报告 工业有限公司职务说明书汇编,第一阶段工作成果,战略诊断,战略诊断,组织结构 诊断,运作、财务 及营销诊断,人力资源 管理诊断,企业文化 诊断,战略管理,总论,自成立以来，公司的生产经营一直在低谷徘徊，资产重组以后，在新领导的带领下开始呈现回升态势,RMB百万元,销售额,毛利
3、润,净利润,但是，对比企业取得成功的主要关键因素，现有的资源和能力还存在较大差距,资料来源：调查问卷、内部访谈,问：您认为未来5年企业取得成功的关键因素是什么？,前五项关键因素均是竞争对手难以模仿的，而这也正是目前急需培植和提升的资源和能力,专利 垄断资源或特许权（如开采权）,容易模仿,现金 设备,能被模仿,难以模仿,规模经济,能力优先 品牌忠诚度 公司的声望,不能被模仿,核心竞争力,尽管公司目前还存在一定的优势，但易复制的优势和难以模仿的劣势形成了鲜明的对比,高速成长的市场给公司发展带来了新的机遇和威胁,原料价格持续上涨，盈利空间愈来愈狭小,结构性供过于求，市场竞争更加激烈，会造成产品价格回
4、落,昌丰公司的债务问题可能会影响到公司经营的稳定性,市场行情波动太大，企业经营风险加大,面临的机会,存在的威胁,民营企业产能快速膨胀，且存在投资省、人工成本低以及经营机制灵活等优势,技术进步将不断降低行业进入门槛，可能会吸引更加多的潜在竞争者,国家将继续实行有利于扩大内需的积极财政政策和稳健的货币政策,我国工业在扩大内销和增加出口的拉动下，市场需求将继续保持增长,有可能争取到行业主管部门和地方政府的扶植,是棉纺大省，周边地区的短纤需求也很旺盛,加入WTO后，纺织工业的发展为工业提供了较大的市场空间,国内经济保持较高的发展速度,员工对行业的前景较为乐观，但在看待公司未来前景时，持相对保守的态度,
5、问：你对企业的发展远景及未来展望有信心吗？,调查显示：近六成的员工认为行业的前景比较好，但只有四成的员工对企业的发展远景基本有信心，注重严重制约了公司长期稳定、良好的经营,资料来源：内部资料、内部访谈、问卷分析,问：您认为行业的前景如何？,员工是当前改革和未来战略的实践者，树立信心十分重要,员工认为制约公司发展的内部管理主要因素是缺乏有效的激励机制、政策缺乏连续性和组织机构庞大,问：您认为制约公司发展的内部管理主要因素有哪些？,战略诊断,战略诊断,组织结构 诊断,运作、财务 及营销诊断,人力资源 管理诊断,企业文化 诊断,战略管理,总论,从组织效用的发挥来分析，战略是组织前进的指明灯，是支持企
6、业增长的首要因素,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,宏伟的远景目标是为了 对组织提出挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的发展 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位,管理控制,组织机构,战略规划,战略规划、组织机构和管理控制组成战略管理的金三角,组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程,组织各项功能的 分类与组合,战 略 管 理 的 金 三 角,设定组织的长期发展目标,公司自成立以来，由于股权变更频繁，决策层缺乏稳定性，公司的发展一直缺乏清晰的战略规划作
7、指导,公司战略是在充分评估公司所处的各种环境因素的基础上制定出的长期规划与方向性纲领,战略主要解决什么问题？,我们要向何处去？ 我们为什么要去那里？ 我们应该如何去？,战略是整合企业内外部各项资源的导向 清晰的战略是企业取得成功的重要保证,战略是什么？,战略的重要性？,?,?,?,战略的缺失导致公司的重大决策缺乏依据，无法根据战略配置资源、选择竞争领域以确定公司的地位，并获得竞争优势,公司整体发展战略,职能发展战略,如何确定年度计划、季度计划？,哪些是我们必须确保的客户、产品和领域？,资源有限哪些业务和品种该获得优先权？,为哪些业务服务？如何更好地服务？,没有明确战略导致的困惑,业务战略,使命
8、Mission,公司为什么存在,远景Vision,应成为一个什么样的公司,业务范围 客户 产品 地域,核心价值确认 分析企业 优劣势 确定核心 价值,总体经营目标 营业收入 利润 资本收益 净现金流,A,.,A,A,A,核心价值实现步骤 价值链定位 如何实现 核心价值,确定战略实施阶段 何时介入 何时扩张,A,A,R&D,人力资源,资本运营,国际化,质量,品牌,战略展望,在计划的三个层面上，战略计划的缺失使经营计划和作业计划的制定、执行、评价与改进缺乏依据,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对
9、战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,缺失,资料来源：访谈,缺乏连续性，更多的注重短期财务指标,不系统、不全面,战略目标的不明确使得公司和各部门在发展上存在短期行为，注重短期的财务指标,财务 我们应向股东们展示什么？,学习与成长 如何保持和提高能力?,客 户 为客户带来什么?,内部经营过程 哪些关键
10、业务我们应该建立优势?,目标,客户的合同成为追求的最终目标，不能有效发掘潜在需求,以满足客户目前需要为要求,近期财务指标相对比较重视，但计划制订比较随意，执行约束不强,对不同业务的资源配置建立在短期财务指标基础上,战略目标不明确,公司的管理也缺乏连续性和稳定性，核心能力难以得到持续的培植和提升，无法保证可持续发展,不利于核心竞争力的培养,企业过分着眼于捕捉市场机会，对内部资源能力的培育关注不够 对市场分析研究不足，对业务成功关键因素认识不够 缺乏对自身资源和能力的评估，对企业存在的优、劣势缺乏统一认识 内部管理的连续性和稳定性不足，难以持续围绕核心竞争能力的培养展开工作,问：你对公司管理的连续
11、性和稳定性感到满意吗？,战略规划的缺失,资料来源：调查问卷,六成员工对公司管理的连续性和稳定性不满意，如何保持公司管理层的稳定性和政策的连续性是增强员工信心，保障公司健康、稳定、持续发展的关键,目前，公司内部在如何发展的问题上存在争议，“做强”与“做大”的关系尚未明晰,做“强”是做“大”的基本前提，做强之后进一步扩张，才能做大 ”大“能促”强“，企业只有又大又强，才会具备强有力的竞争力、驱动力和抗风险能力 在一定的条件下，做大与做强会发生转化，即从一种状态转化到另一种状态，从而实现在”大“的基础上做”强“，在”强“的基础上做”大“,“大”一般是指企业规模大，主要体现在企业的总资产、营业收入、员
12、工人数等方面，是量的概念； “强“是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。企业核心竞争力的高低则取决于企业竞争战略、企业体制、人力资本、研发能力、资源规划和经营计划等企业内部因素，也取决于企业外部是否具有强有力的市场竞争结构,“大” 与 “强”衡量标准,“大” 与 “强” 的 关 系,“做强”与”做大“是相互促进、良性互动的，“大” 以“强”为支撑，“强” 以“大”作后盾 ”大“并不一定代表”强“，片面追求“做大”，而核心能力不强，就会缺乏持续发展的后劲 ”做强“与”做大“的关键在于能否把握好转化的度。如果把握得恰到好处，就会使企业在“强”与“大”的互相转化中实现
13、持续发展,如何发展？,通过内部挖潜，提高技术水平，增加产品附加值，提高企业核心竞争力？,扩大规模，取得规模效益，提高市场占有率和讨价还价的能力？,低,制定新战略测试态度,其根源在于股东、政府等利益相关者对企业的期望没有达成共识,关键利益相关者,利益诉求,宜昌市政府 省政府,清江公司,员工,增加地方税收 解决就业问题 带动产业增长,精神利益 物质利益,由于企业的利益关系是相互依存的，它们各自以其他的实现互为前提。所以，它们需要一种利益和谐，一种风险性的动态性利益平衡和长期总体利益平衡,资产的安全 资产增值,利益相关者是指有与公司有一定利益关系的个人或组织群体，可能是公司内部的(如雇员)，也可能是
14、公司外部的(如股东或政府),如 何 平 衡 ？,现阶段我们需要在“做强”上狠下功夫，在“做强”的基础上谋求进一步“做大”,首先要着力塑造自己的核心竞争力 需要有具前瞻性的发展战略，它涉及人才、资本、资源、品牌等不同方面 需要具有绝对号召力的文化 在很大程度上，做强意味着专业化，企业应有专业化的人才、专业化的技术、专业化的管理模式、专业化的企业形象和在专业化基础上的完善的科学管理体系,企业从弱小到强大就是要持之以恒地做强 在企业发展过程中，在大多数情况下，做强在先，做大在后，并且做强贯穿于企业发展的整个过程之中 当企业真正做强的时候，往往是其做大的前兆 当前国内许多企业的发展给我们的启示：“做强
15、”之后可以“做大”，而“做大”以后“做强”难,易产生急功近利的思想，并导致各种短期行为 管理水平和管理手段的发展跟不上扩张速度，从而导致管理混乱，管理效率低下 缺乏”做强“的支撑，必将导致包袱累累，不堪重负，陷入进退失据的境地,当前，“做强”就是要通过管理创新，内部挖潜，提高核心竞争力，提高经济效益，从而增强企业的市场竞争能力和抗风险能力； “做大”就是在此基础上扩展运用企业核心能力，实现企业规模的扩张,盲目“做大”的弊端,”做强“的重要性,如 何 做 强,建立健全完善的经营战略体系是实现公司健康、稳定发展的关键,战略形成,诊断,成文,执行,评估,拥有完善经营战略体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率,经营战略体系,企业未来的转型也必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和业绩评估三个元素进行整合，才能实现成功转型,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,战略诊断,组织结构 诊断,运作、财务 及营销诊断,人力资源 管理诊断,企业文化 诊断,组织结构分析,组
