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1、,第一模块:团队诊断及故障处理 第二模块:团队简释 第三模块:团队发展阶段 第四模块:团队建设方法,课程大纲,失败团队的早期症状-现象性问题,不出席 迟到/早退 寻找替代者 不断抱怨/士气低落 过多控制 不参与甚至恶性冲突 错过最后期限 工作质量不佳 讨论离题/缺乏重点,团队常见的失败原因-本质性问题,目的和目标不明确 目标无法测量 界限和责任不明确 成员不合适,缺乏所需的关键知识/技能 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训 领导作风和行为不恰当 会议效果不佳 团队不愿承担责任 奖赏/认可更偏重于个人 职能性阻力和权术 抑制个人主义和个人的创造性,卓越团队的特征,有明确的目的和目标 团队成员为了
2、实现这些目标而共同分担责任 测量通向目标的进展情况 规模较小(不超过10人) 融合各种必要的技能(技术、解决问题以及人际关系) 拥有从事这项工作所需的资源 就共同工作的基本规则达成共识 为每一位成员分配适当的任务 制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 承认个人和团队取得的成功 积极和公开地解决冲突 尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 在团队内分享领导权,不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤,但也有可能没有厨子来煮汤,或者有人妨碍厨子煮汤。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。 没有角色的团队成员只会变成团队的负债,团队失
3、败的原因分析,25家高智商团队中只有3家得了第一; 在有8家公司参与的竞争中,较好的名次是第 4名和第6名。,1、高智商团队在团队试验研究中的成绩,高智商团队为什么失败,用大量时间进行非建设性的辩论,问题是好象谁也 不能说服谁,很难做出一个大家一致的决定; 喜欢按照自己的好恶行事,从不考虑其他成员正在 做的事情; 执行能力特别差; 失败时大家相互指责; 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。,因内耗而使团队的 智慧极度降低,因太聪明而导致 3个中国人=3条虫,2、高智商团队的不良表现,高智商团队为什么失败,伤心的故事 ,日商君在日本东京经营中国菜,生意很红火。不久,三个中国留学生也在对面开了个
4、中国餐馆。开始只是一个小门脸,因为他们是正宗,自然中国菜做得好,把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急,与君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜,认真研究。一个月后全部买齐了,然后在报纸上刊登广告,大举推出这些菜,每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解,认为这不是为人家做广告么,君却颇有把握地说,我就是要对面的餐馆迅速发家致富。 果不其然,一年以后对面三个留学生开的餐馆发了,从一间小门脸发展到买下了整个二层楼,每个留学生出门也是小轿车,从不亲临“前线”,最后发展到经常为分钱而争吵。,伤心的故事 ,君看准了这一时时机,突然大规模推出与对面同样的中
5、国菜,并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一,不到半年的时间,一举击败了竞争对手,并收购了该餐馆。 君对此举解释说,三个中国留学生创业时,很抱团,如果当时与他们竞争,虽然使他们感到压力更大,但是他们的竞争策略会更多,我打不起“持久战”,必败无疑。让他们迅速致富,感到没有压力,也就不抱团了,分裂是自然的。这时发起攻击,必然获胜。,伤心的故事 为什么, 经营是怎样一夜惨败的? 能善始为何不能善终? 能否与对手联合? 还能起死回生吗? 故事是否折射出国民素质?,人只能共苦不能同甘? 一人一条龙三人一条虫?,传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。 人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价
6、经常以他们在学习上的表现为标准,得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望,但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作,而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲,醉心于成为班级的第一名, 使人无意识地受到了反团队工作的训练。,3、高智商团队成绩不佳的原因,高智商团队为什么失败,高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 他们虽然会头脑敏捷、分析能力强;同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点, 并且总的表现比较消极。 以自己的高智商为荣,而对反应慢的人没有耐心。,4、高智商团队成绩不佳的原因,高智商团队为什么失败,选择成员时注意他们的技能的相互依赖性; 引入活跃气氛的成员,或
7、拒绝行为太不得体的成员; 除了领袖以外,再没有其他人可以在团队中占统治 地位; 领袖的性格是成功的关键,高智商团队成功的关键,成功团队的4 大模式,组成混合型团队的困难 混合型团队这一概念不易把握 因为物以类聚,人们天生就不愿意组成这种混合型团队。 适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意,不是公司希望的那种“全面”的人才。 要把多种属性的人团结在一起,需要高超的人际关系能力,及大家良好的团队合作意识,而这些也正是现代企业人所欠缺的。,成功团队的模式分析,症状一:精神离职,症态: 工作不在状态,对本质工作不够深入,团队内部不愿意协作,个人能力在工作中发挥不到30%,行动较为迟缓,工作期间
8、无所事事,基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时,几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。,原因: 大多是个人目标与团队愿景不一致产生的,也有工作压力、情绪等方面原因,调整方法: 专业沟通,用团队精神与团队愿景来提升工作状态,用激励手段提升工作热情。,建议做法: 可以安排假期,让精神离职者冷静思考,调整状态,下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。,团队建设中的危险信号,症状二:超级业务员,症态: 个人能力强大,能独档一面,在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员,组织纪律散漫,好大喜功,目空一切,自身又经常定
9、位于团队功臣之例。,原因: 团队需要的是整体的行动力,销售力,目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性,个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现。,后果: 超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的,因此面对这种矛盾时,常常令组织的领导者无所适从,经常采用的办法是:放之任之,采用有别于团队其它成员的特殊政策,超级业务员对团队的破坏力是巨大的,长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力,引导团队的组织愿景向非团队发展,迅速的瓦解团队组织。,建议: 超级业务员的出现,不会大批量的涌现超级业务员,这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神,团队文化
10、中,建立超级业务员正确的榜样,同时要把超级业务员的分力转为团队的合力,用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。,团队建设中的危险信号,提示:角色错位 团队建设的最大难题,凡失败的工作团队要么是各成员的角色不到位,要么是某些成员特别是团队领导者严重越位,导致其他成员无所适从乃至离心离德。,以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石,出现其中任何一种苗头,团队的领导者都应引起重视,做到防范在先,疏导在后,重拳出击在次。,症状三:小团体组织,团队建设中的危险信号,提示:团队建设的致命伤 究竟在哪里?,并不是各成员对团队缺乏感情,而在于团队领导人假维护整体利益之名,行损公肥私严重损害
11、团队成员利益之实。,团队蛮干或失败的原因矛头大多指向管理层。评判领导者缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、给予的指导太少等都是造成团队归于失败的通病。 反观团队本身呢?管理层要躬身自省,团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。,团队常见的通病,病状:领导放弃权力,团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。,克服建议,领导的作用就是和团队一起工作,帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。 如果团队作出了错误决定,你应该同团队一起反省,不要指责任何人或滥用职权。,团队通病一,病状:计划不连贯,团队在幼年期,领导便调动工作、提升
12、、履新或退休。,克服建议,要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 当团队领导变更时,要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可,团队通病二,病状:责任不明,无人承担责任 没有明确分工,克服建议,确定行动计划。 审查工作完成情况,鼓励队员负责。,团队通病三,病状:缺少协同工作的习惯,多数人都会这样想:我的工作很重要,没有必要为集体的事操心。,克服建议,明确定义团队所面临的问题 强调各种观点和意见的相似点,求同存异 确保有足够的讨论时间 推动团队合作解决问题,发掘新方案,直致达成一致 团队利益大于个人利益,团队通病四,十种团队无效成员,固步自封者 缄口不语者 随时攻击者 悲天悯人者 搬弄是非者 自我
13、封闭者 自由散漫者 高谈阔论者 事不关已者 自我欣赏者,病状:不关我事,团队组成之后,工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为,“这不关我事”、“我没有受过那方面的培训。或者“这是管理层的事”等。,克服建议,确保你的要求合理,让团队成员参与团队的计划和执行。 要求他们献计献策。 一旦他们看到发展的巨大前景,就会非常理解你,令你称奇。,团队通病五,病状:烂苹果-破坏团队的人,并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工,只是没有适得其位,或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待,并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。,1,克服建议,“天才型”员工胸藏机杼,工作游刃有余。他们感到失望是
14、因为工作中缺乏新的挑战。 建议:让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。 “沉默寡言型”员工工作没问题,能应付。但他们不会在团体会议上分享观念,也不会加入团体项目。 建议:让他们与更自信积极的同事合作,或不断给予他们要求更高的工作,改变他们的行为。,团队通病六,提示:团队建设的瓶颈 究竟在哪里?,并不是各成员太无能,而是这些成员们太“能干”,谁都只想演“主角”而不愿当“配角”,以致于无法让其他成员与其共事。,成员关系 决定团队的整体效能,发挥优势,取长补短:112 相安无事,彬彬有礼:112 貌合神离,问题成堆:0112 双方斗气,躺倒不干:110 矛盾激化,互相拆台:110,
15、第二模块:团队简释,一团队的迷思(群体与团队的差别) 二群体向卓越团队过渡的阶段性过程 三团队分为三种类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 四团队的定义(何谓团队) 五团队构成五要素 目标 人 定位 权限 计划,工作群体,工作团队,明确的领导人 个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的 个人产品,分担领导权 团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的 集体产品,目标,协同配合,责任,技能,结果,领导,一、群体和团队的差别比较,群体和团队的实例区分,(1)举例 下面四个类型,哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客,明星队?,OR,冠军队,明星队
16、是团队还是群体?,团队行动曲线,伪团队:一群人被别人或自己称为团队,也具有团队潜力,但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队:是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队:由很少的一些人组成的,他们为同一目的工作,有共同的目标,团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责,也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队:是把团队的潜力发挥到极致的团队,二群体向卓越团队过渡的阶段性过程,列举出身边的由群体发展成 团队的2到3个实例。,【思考练习】,三、团队类型,四、团队定义,团=口+才 队=耳+人 团队=口+才+耳+人 口=沟通 耳=聆听 才=知识 人=基本因素, 团队的构成五要素分别为:目标、人、定位、权限、计划。,五、团队构成五要素,第三模块:团队发展阶段,团队的五个发展阶段: 一、团队的成立期 二、团队的动荡期 三、团队的稳定期 四、团队