《科室负责人培训第二期-管理核心五任务-(要求人、激励人、辅导人)课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《科室负责人培训第二期-管理核心五任务-(要求人、激励人、辅导人)课件（95页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、管理核心五任务管理核心五任务 （要求人、激励人、辅导人）（要求人、激励人、辅导人） 2 2 学习总目标 当本课程学习结束时，学员能够： 1、掌握将工作有效授权的步骤与方法 2、掌握有效激励与赞赏下属的基本方法与技巧 3、掌握改进型辅导的核心步骤与技巧 4、掌握绩效面谈与反馈的核心技巧和步骤 3 3 培训内容 第一单元 要求人：界定结果 有效授权 第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第三单元 辅导人：建设反馈 面向发展 第四单元 评估人：肯定进步 帮助成长 第五单元 你的行动计划 4 4 本单元学习目标 当本单元学习结束时，你能够： 掌握与上级有效沟通的意识与方法 掌握判断下属发展阶段的方法技
2、巧 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点 管理核心五任务 培训内容模块与Q12的对应关系 Q1：我知道对我的工作要求 要求人 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事选择人 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬 激励人 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q6：工作单位有人鼓励我的发展 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要 Q9：我的同事们致力于高质量的工作 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的
3、进步评估人 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长培养人 6 6 上级向下级委派任务 目标清晰 定方案 执行方案 目标不清晰 定目标 定方案 执行方案 从任务到目标 7 7 向上承接任务的三个要素 了解Why 接受任务、确认目标 明确What 做什么、完成的标准 决定How 怎样达到目标 承接任务 三要素 8 8 中层管理者应该做好 承上：上级的辅佐者 启下：下级的教练 9 对上级：辅佐者 情境 会上说没有意见，会后当众表 达个人的一些看法 觉得上级做事随意、朝令夕改 不在其位，不谋其政 原则 在下属面前，只有职位意见， 没有个人意见 以己之长，补上之短 谋上级之所想，成上级之所为 1
4、010 有效授权的重要性 对组织：识别并培养人才 对经理：分忧解扰 对下属：提升能力 1111 高效授权的五个步骤 1.界定目标，选择对象 2.诊断下属的发展阶段 3.匹配适当的授权方法 4.界定结果的授权沟通 5.授权后的跟进与辅导 1212 界定目标，选择对象 我需要达成的目标与结果是什么？ 谁能够胜任这项工作？ 我应该将该项工作交付给谁？为什么？ 授权的目标: 人事兼顾，以事成人 1313 员工做好事情的两个因素 能力： 知识、技能、经验 意愿： 积极性、自信心 1414 员工发展阶段诊断 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部属在工作 目标任务的发展阶段及其需要，进而决定何种授 权方式最适
5、合其目前的目标任务。 1515 员工发展的四个阶段 D4D3D2D1 工作意愿 工作能力 会做执行者不会做学习者 发展的阶段是针对特定任务而言 发 展 阶 段 是 针 对 特 定 的 任 务 而 言 的 1616 员工的四个发展阶段 D1能力弱但意愿强 D2能力弱至平平但意愿低 D3能力中等至强，但意愿不定 D4能力强且意愿高 1717 诊断员工发展阶段的步骤与要点 1.明确目标或工作任务是什么； 2.确定员工在此任务上的工作能力； 3.确定员工在此任务上的工作意愿； 4.确定员工的发展阶段。 1818 匹配适当的授权方法 1919 领导行为的两种类型 指导行为 支持行为 2020 什么是指导
6、行为？ 指导行为就是领导者： 告诉部属要做什么、何时做 明确界定领导者与部属的角色 告诉下属如何做 密切监督工作的进度与成效 2121 指导行为核心词汇 计划 组织 指导 监督 2222 什么是支持行为？ 支持行为就是领导者：采取双向沟通 鼓励并赞赏员工的表现与贡献 倾听并了解员工的问题与困扰 让下属参与决策的制定 支持促成部属独立自主地解决问题 2323 支持行为核心词汇 鼓励 倾听 询问 解释 24 （高 ） （高）（低） 指导行为 支持行为 高支持 低指导 行为 高指导 高支持 行为 低支持 低指导 行为 高指导 低支持 行为 S1 S2 S4 S3 D2 D1/2 D1/2 D1 D2
7、/3D2/3 D3 D3/4 D4/3 D4 D1D2D3D4 已发展已发展未发展 个人的发展阶段 授权的四种型态 2525 猜猜看：S1-S4的行为归类 计划 组织 指导 监督 鼓励 倾听 询问 解释 2626 S1: 指令型 2727 S2: 教练型 2828 S3:支持型 2929 S4:授权型 3030 指导行为 支持行为 四种领导型态中下属参与程度 S1:指令型 我来决定 S2:教练型 我们一起谈谈 领导者决定 S3:支持型 我们一起谈谈 我们决定 S4:授权型 你来决定 3131 四种领导型态中的共同行为 目标:明确所期望的成果并设定目标 监督:观察和监督任务的进展情况 反馈:给予
8、反馈 3232 授权与领导的三种结果 A. 督导适当Match,配合了下属的发展阶段 B. 督导不足Undersupervise C. 督导过度Oversupervise 3333 督导过度的后果 挫伤下属的积极性，使下属产生逆反、消极心理 下级觉得不受尊重 扼杀下属的创造性和积极性 3434 督导不足的后果 下属茫然不知所措，得不到应有的指导 下属放任自流，没有工作标准和要求，也不明白评 估和行为标准 领导感到自己非常累，在干着下属该干的活儿 工作效率低下，人际关系受损 3535 督导适当的好处 帮助下属工作更高效率的完成 员工可以得到所需帮助，并乐于接受 领导管理下属更加容易，减少无效的辅
9、导过程 3636 界定结果的授权沟通 有效授权的第四步 3737 授权沟通的步骤 WHY：说明目的与背景 说明任务背景，目的以及重要性 WHAT：提出目标与要求 提出目标与要求,描述结果 HOW：明确步骤与方法 说明重点与难点，积极听取员工的建议 ACTION：确定行动计划 设定权限/确定时限/确认理解/资源需求 SUPPORT：表达信任与支持 鼓励员工承担 3838 授权中沟通技巧 引导：提问和鼓励员工发表自己的看法 倾听：积极倾听员工感受，使用同理心进行善意回应 赞赏：对员工的建议给予及时肯定与赞赏 分享：针对能力不足的员工，适时分享和补充自己的经验 强调：强调完成任务的重点和难点 393
10、9 高效授权第五步:授权后的工作跟进 及时检查 提供帮助 分享经验 鼓励进步 4040 工作授权的应用要点小结 明确目标 界定结果 才干匹配 动态匹配 始于沟通 4141 单元学习目标回顾 当本单元学习结束时，你能够： 掌握与上级有效沟通的意识与方法 掌握判断下属发展阶段的方法技巧 掌握选择有效匹配授权方式的技巧和方法 掌握授权沟通的五个核心步骤与行为要点 4242 培训内容 第一单元 要求人：界定结果 有效授权 第二单元 激励人：及时赞赏 具体真诚 第三单元 辅导人：建设反馈 面向发展 第四单元 评估人：肯定进步 帮助成长 第五单元 你的行动计划 4343 本单元学习目标 当本单元学习结束时
11、，你能够： 说出员工激励需求的重点与内容 说明赞赏对员工与组织的积极作用 掌握运用赞赏的关键原则、方法与技巧 44 马斯洛五需求层次激励理论 生理需求 安全需求 社会需求 尊重需求 自我 实现 4545 双因素激励理论 赫兹伯格的双因素理论 不满意因素或保健因素 满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力 激励因素能提高员工绩效水平和 满意度。它的缺乏不会引起不 满，但其存在却可以激发员工更 多的积极性与主动性 26 4646 自我 实 现 尊 重 需 要 社 会 需 要 安 全 需 要 生理需要 赫兹伯格的双因素理论 VS. 不
12、满意因素或保健因素 满意因素或激励因素 保健因素的缺乏会造成员工的 不安全或不满意，但其存在不 足以让员工产生更多的工作动 力。 激励因素能提高员工绩效水平和 满意度。它的缺乏不会引起不 满，但其存在却可以激发员工更 多的积极性与主动性 。 激励需求理论 马斯洛的需求层次理论 4747 激励因素or保健因素 被赞赏 公司政策 晋升 工作条件 成长 工资 责任感 同事关系 工作内容 成就感 福利保障 4848 保健因素 工资 福利保障 工作条件 公司政策 同事关系 激励因素 成就感 被认可 工作内容 责任感 成长 晋升 双因素激励理论 *问：经理把激励重点放在哪类因素上投入产出更大？ 4949
13、激励重点放在激励因素上 原因： 激励因素较之保健因素，经理可控性强 投入小成本相对低 针对性相对强，比起公司级奖励 时效性强，立竿见影 能激发员工更多的创造力和业绩贡献度 比金钱激励能有机促进团队士气的长期建设 员工需求频率更高(员工不会天天期望涨工资) Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9
14、：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 员工与团队管理的12个关键问题 5151 小调查 以下是三种对员工的非经济激励方法，请按照你的理 解，将其按有效性进行排序（1最高，3最低）： 来自领导的重视 领导项目或任务小组的机会 来自直接上级的表扬和嘉许 5252 2009年6月麦肯锡对1047位来自各行业的高管、经理和员 工所做的全球调查数据 麦肯锡调查 Q1：我知道对我的工作要求。 Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。 Q3：在工作中，我每天都有
15、机会做我最擅长做的事。 Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 Q6：工作单位有人鼓励我的发展。 Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。 Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 Q9：我的同事们致力于高质量的工作。 Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。 Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 Q12-工作环境测评与管理系统 5454 赞赏的益处 产生自豪感 激发工作热情和奉献精神 建立员工对企业的忠诚 使员工产生重要感 促使全力以赴 改善干群关系 不占用更多的成本 5555 对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候 会感到窘迫 认为受到赞赏的一方会感到窘迫 认为“赞赏是软弱之辈的事情” 只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏 并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升 迁没有他法 还有一个重要原因 管理者为什么较少赞赏员工？ 5656 对出色的曲解 -不认为犯错误减少也是一种进步 -认为只有员工有杰出的表现时才算出色 -当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比 以前好的时候，这也是出色 -人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推
