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1、,杨平,情境领导力, 卓越领导者系列课程,课堂公约,放轻松,多倾听,提问题,多分享,守时间,团队组建,各组讨论,组织三阶层,兵,将兵,将将,I,T,S,执行者,管理者,经营者,计划,转化力,改善,善,将(人),恶人,理,随机应变,责(能),称心,(理)事,合理化,组织三阶层的互动关系,管理者的能力模型,管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式，而领导可以出于各种原因。当你试图去影响他人时，你可以有许多不同的目的。,管理者的角色 领导与管理,管理者的角色 领导与管理,什么是领导 领导力与影响力,领导是试图影响他人的一种行为。而有效的领导是根据被领导者个人或团队绩效的需求，适当的调整自己的行为。,
2、领导力=影响力,领导者的含义是指其所做的贡献，而不是其在组织的位置。,图表说明：在管理过程中，人们经常使用成功的领导行为与有效的领导行为之间的差异来说明：为什么当管理者在工作现场对工作人员进行管理时，就会取得工作成效；而当他们离开后，就会出现工作业绩下滑的现象。,什么是领导 领导行为有效性,案例一： 有一天下午，你要 员工 A 完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。 案例二： 第二天是某个项目完成的最后期限，但员工 B 却没有完成
3、这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。,讨论：你认为哪种领导方式是成功且有效的，为什么？,什么是领导 领导行为有效性,领导力来源 形成自己的领导力,说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,1,A、他人尊重我的理解力，知识和判断能力,B、他人认为我是消息灵通人士,2,C、我能让他人愿意和我共事,D、我在公司的职位赋予我指挥他人工作的权威,3,E、我能鼓励或赞扬和我合作的人,F、他人发现公司里有影响力的人往往支持我,4,G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人,F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的,领导
4、力来源测试,5,E、他人知道，我能得到需要的资源,G、我对表现差的人一定要采取措施,6,F、我有机会与公司关键人物接触,A、他人尊重和认可我的经验,7,B、我知道如何寻找信息渠道,D、他人明确和认可我的角色,8,C、我的言行举止赢得他人的尊重,E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬,说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,领导力来源测试,说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,9,G、他人知道我可能在必要时采取强制措施,A、我是公认的高水准专业人士,10,F、他人发现公司里有影响力的人往往支
5、持我,B、 他人知道我是愿意分享信息的人,11,A、他人尊重我的理解力，知识和判断能力,D、在与我位置相同的人看来，我的要求是合理的和预期的,12,B、他人认为我是消息灵通人士,G、通过指出负面后果，我能搞掂那些不合作的人,领导力来源测试,说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,13,D、我在公司的职位赋予我指挥他人工作的权威,F、我和我的老板都清楚，我们的目标是一致的,14,C、我确认他人认为我是公正和受爱戴的,A、他人尊重和认可我的经验,15,G、我对表现差的人一定要采取措施,D、他人明确和认可我的角色,16,F、我有机会与公司关键人物接触
6、,C、我能让他人愿意和我共事,领导力来源测试,说明：每题两个答案的合计分必须为3分，各答案不得有小数（3-0、0-3、1-2、2-1）,17,A、我是公认的高水准专业人士,E、我能鼓励或赞扬和我合作的人,18,B、我知道如何寻找信息渠道,C、我的言行举止赢得他人的尊重,19,D、在与我位置相同的人看来，我的要求是合理的和预期的,E、他人知道，我能得到需要的资源,20,C、我确认他人认为我是公正和受爱戴的,G、他人知道我可能在必要时采取强制措施,21,B、 他人知道我是愿意分享信息的人,E、我能提供一定的机会使他人受到奖励，赞扬,领导力来源测试,Expert,Information,Refere
7、nt,Legitimate,Reward,Connection,Coercive,领导力来源测试,领导力来源 形成自己的领导力,领导力发展趋势,领导的境界 五个层次,文化,领导过程的实施 领导者的核心技能,领导过程的实施 三项核心的技能,仅仅改变他人的行为与对他人产生实际影响之间是有很大区别的。在你行使职能将下属目标与组织目标进行整合时，会涉及到以下三个重要技巧：,定义工作,你在实施领导行为时，首先要与被领导者就工作任务达成共识，真正的领导过程是从确定工作任务开始的。,你认为你的下属知道这些工作吗？,定义工作,职位描述 _ 就这个职位而言，他的五项主要工作是： 1._2._3._4._5._
8、从上面的工作中挑选一项目，然后将它再进一步分解为五种活动： 1._2._3._4._5._,定义工作练习,诊断技术 员工准备度概念,员工准备度下属在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。,了解员工准备度状态水平的关键是持续地观察和判断,员工准备度诊断案例,案例一：哈密德，质量检测专家 工作：承担质量检测团队的领导职责 记录显示：在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够及时地推出新产品。 哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导着。他为得到这个机
9、会而感到兴奋，并热衷于得到更多的知识。 从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检车专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估。尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色，但是他很期待这个工作。,员工准备度诊断案例,案例二：吉连，信息与技术安全顾问 工作：提供并实施内部的安全保障 在过去得两年里，吉连负责为TSE2.COM，一家网络旅行代理公司的日常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是防止黑客入侵的安全保障。由于目前还未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中的楷模。她为自己的工作记录而自
10、豪并对工作充满热情。 现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这工作要求对TSE2.COM公司员工的上网、收发邮件和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，但吉连为自己在做“刺探者”而感到不舒服。他计划和首席信息官进行一次会谈以讨论如何用另外一种同样有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。,员工准备度诊断案例,案例三：戴维尼，往返班车司机 工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地 戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢与人打交道，并愿意经常与“客户”交谈。 自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时完成
11、载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。有几次，他使得客户耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。 过去几天里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守哪些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的班车是一堆垃圾。今天，您从一位客户哪里听说，戴维尼拒绝使用客户从网上下载的地图，而他再次迷路并使这位客户迟到了。,员工准备度诊断案例,案例四：唐纳，社会工作者/食品卷方案 工作：减少食品卷发放的错误 唐纳和他的十个同事一起管理这项工作已经很多年了，每年都有超过1500个家庭接收食品卷。联邦政府的季度审计要求食品卷发放的错误率不得超过5%。唐纳的团队总是接近但未能达到这一标准。现在政府要求每年的错
12、误率不得超过2%，唐纳的同事非常担心的认为这是一个不可能达到的标准。 唐纳很快将部门分为两组。她要求一组成员就加拿大一些省份的机构进行调研，了解他们是如何进行管理并保持一个近乎完美的分发记录，然后写出报告。另一组成员进行内部审计以找出现有体系中导致错误的五个最普遍的原因。 唐纳相信降低错误率的工作不仅是可行的而且是必要的，她告诉机构的管理者她估计在每个步骤上都会得到支持。,员工准备度诊断结果,三国时期，马谡才气器量超过常人，喜好谈论兵法，诸葛亮深加器重，任命马谡为参军，每次引见马谡与他交流兵法，总是一天到晚。时值建兴六年，诸葛亮出兵祁山伐魏，马谡自告奋勇镇守街亭，诸葛亮应允。未曾想，一向只会纸
13、上谈兵的马谡不遵守诸葛亮的将令，在军队安营时犯了兵家大忌，驻扎的地方并无水源，地势也无险可守。他的部队很快被司马懿消灭掉了，街亭失守，亏得有赵云相救，马谡才得以逃脱，回营请罪。诸葛亮虽然非常喜欢马谡的才能，但因与马谡事先立有军令状：街亭失守，斩无赦。为严明军纪，诸葛亮下决心挥泪将马谡斩首，以示惩戒。 并因自己用人失当，上表自贬三级。 讨论：诸葛亮的问题出在哪里？,员工准备度诊断诸葛亮的识人案例,Situation“工作情景或具体任务” Task“上述情况下想完成的任务” Action“怎么说的、怎么做的” Result“上述行为导致的结果怎样”,识别准备度的技巧STAR行为事例提问法,STAR
14、 原理 从过往的资料中发现完整的行为事例，预测人员未来的工作表现。 对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解人员的素质或专业技能。,STAR 行为提问法范例,STAR 行为提问法案例,在识别人员时，他犯了什么错误？,STAR 行为提问法的要点有哪些？,STAR 行为提问法的关键点,诊断技术 员工准备度概念,请评估你的下属和你对某项工作或活动的准备度 ？,诊断技术 员工准备度概念,没能力，没意愿,A,没能力，且不安,B,R1,诊断技术 员工准备度概念,没能力，有意愿,A,没能力，有自信,B,R2,诊断技术 员工准备度概念,有能力，没意愿,A,有能力，但不安,B,R3,诊断技术 员工准备度概念,R4,
