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1、,第二章 战略性绩效管理的工具与技术,2-1绩效管理工具与技术的演变,评价内容范围在横向不断拓展,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,关注经营功能在纵向不断提升,表现性评价,目标管理,标杆管理,关键绩效指标,平衡计分卡,案例1 陈平是昆仑电子公司的生产总监，他平时总是尽个人所能帮助他的员工，如帮员工渡过“经济危机”，帮员工减少离职损失，为此他倍受下属爱戴。 快到年底了，陈平的一个工人王霞却经常不来上班。据了解，王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休养，前不久，他的独生子又得肺炎住院，这对于绩台高筑的王霞来说，无疑于雪上加霜。 终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地
2、帮助王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外，王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。,由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配的定额，陈平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有关，因而，为了避免面临的尴尬，
3、便给赵杰较高的分数。 陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一年一度的考核难关终于过去了。,问题点评 显然，昆仑电子公司的绩效评价是不公正的，可能会给公司的发展带来严重的后果。昆仑电子公司采用的是较普遍的绩效评价表考核，而现实考核中出现问题的关键是考核方式，即绩效评价的责任主体： 1、陈平的考核方式 由案例不难看出，陈平将管理与考核混为一谈，缺乏考评意识，这种工作方式，将极大地影响员工们的行为，其判定的因素将诱导员工向错误的方向发展，而这种关系对员工的自身提高、士气和生产效率是异常有害的。,2、绩效评价的责任及其主体分析 在大多数企业中，人力资源部门在绩效评价方面只负有协调设计和执行评
4、价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。 昆仑电子公司以直接领导为唯一考核执行者，这种考核方式极易受直接领导者主观判断影响，而失去评价的公平性。,第三节 标杆管理,标杆管理的含义,标杆管理（benchmarking）又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初。首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。,标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。,1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全
5、方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。,通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。,在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成
6、本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。,从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。,标杆管理,标杆管理的类型,1内部标杆管理 2竞争标杆管理 3职能标杆管理 4流程标杆管理,标杆管理的作用,首先，标杆管理是一种绩效管理工具 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。,标杆管理的实施,标杆活动的五个阶段 （1）计划 （2）分析 （3）整合 （4）行动 （5）完成,标杆管理的五个实施步骤 第一步 确认标杆管理的目标。 第二步 确定比较目
7、标。 第三步 收集与分析数据，确定标杆。 第四步 系统学习和改进。 第五步 评价与提高。,选择标杆,收集资料数据,明确标杆内容,分析差距,拟定绩效目标,交流认同,超级 竞争实力,改善方案,制定行动方案,执行,处 理 好 五 个 阶 段,完成阶段,行动阶段,整合阶段,分析阶段,计划阶段,第四节 关键绩效指标,定义：指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略经过层层分解产生的可操作性的指标体系。 目的：建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业得到持续发展。 内涵：,是衡量企业战略实施效果的关键指标 体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标 反映最能有效影响企业
8、价值创造的关键驱动因素 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系,二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计,关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析发来建立的。 成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。 关键绩效指标作为一种系统化的指标体系，包括三个层面：企业级、部门级和个人级关键绩效指标。,KPI的理论基础,KPI的理论基础是“二八原理”，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。在一个企业的价值创造过程中，存在着
9、“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。,关键绩效指标的特点,1、来自于对公司战略目标的分解 首先，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。 其次，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效
10、、具有可衡量性。 最后，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。,2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。,
11、3、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。,4、KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,KPI在组织中的意义,首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行； 其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效
12、要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性； 第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；,第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面； 第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,KPI的作用,（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标 （2）监测与业绩目标有关的运作过程 （3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。 （4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。,建立KPI的要点,建立KPI指标的要
13、点在于流程性、计划性和系统性。 首先，明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。 然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。,然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对K
14、PI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。,KPI设计的基本方法,鱼骨图分析法，这一方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。 主要步骤： 1、确定个人/部门业务重点。 2、确定业务标准。 3、
15、确定关键业绩指标。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。,KPI指标体系建立流程,KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。,图：KPI指标提取总示意图,分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 1、企业高层确立公司的总体战略目标； 2、由企业（中）高层将战略目标分解
16、为主要的支持性子目标； 3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。,图：战略目标分解鱼骨图方式示例,确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。,KPI的功能,随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况； 能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施； 区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； 对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面； 由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。,公司级、部门级关键绩效指标的制定流程,案例背景概览,案例来源： 快乐岛旅游发展有限公司 核心业务：水上旅游项目开发与运营（水上乐园、游船、漂流） 主要经济技术指标： 在营项目 4个 年营业额 约1.7亿元 职工总人数 652 总资产规模 约1
