《以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划.ppt（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),外圆内方,士魂商道,以价值为导向的汽车销售服务集团战略规划,O 13922330233,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),1,汽车销售服务企业战略规划的基本认识,企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创造价值的过程 汽车销售服务企业处于汽车价值链的中端，面对客户，背托生产企业，是桥梁也是价值传递者,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),2,战略规划与汽车公司价值创造密切相关,在真实市场，价值创造是通过获取高于资本机会成本的投资收益实现的 战略规划的目的是使预期现金流量现值或经济利润现值最大化
2、围绕相关客户，汽车产品和相关服务是汽车公司战略延伸的主体,传统的汽车销售服务企业业绩衡量方法,不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加销量和市场份额反而会破坏价值,净利润 销售回报率(ROS),销量 市场份额,可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,销售收入 收入增长,忽略了销售成本、销售费用及其它管理费用,3,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),以价值为导向的战略规划,经常强调销售收入及利润增长 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确,将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适
3、宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径，产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距 提供机会 对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能,典型中国汽车销售服务企业,以价值为导向的战略规划,4,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),汽车4S业务价值驱动举例,财务指标,销售量,4S业务 价值,销售业务能力的加强 采购成本的进一步降低 与更多的客户建立联系 提高维修效率和品质 通过置换提高销量 通过租凭二手车获得利润,第二层价值驱动因素,维修台次,二手车,与生产厂家良好的战略合作甚至产权合作关系,第一层价值驱动
4、因素,客户意识,充分利用汽车市场的周期性来做适时的投资，来提高投资回报率.,5,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),对于周期性强的汽车行业来说，企业价值最大化来自于明智的公司买卖和财务杠杆的使用,在销售看好时自建4S展厅,在整个周期中均匀地通过 自建4S扩大销售能力,在周期低谷，销售平淡时建4S,在周期低谷时通过购买4S 等互补公司增加综合能力,利用财务杠杆来买公司,在合适的时机通过财务杠杆来买卖公司,汽车服务行业举例,投资回报率 百分比,6,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),汽车业务价值举例,财务指标,单位销售/维修毛利,汽车业务 价值,平均销售/维
5、修价格 采购成本 销售/维修能力 市场营销计划的有效性 资本占用时间 融资技巧的运用,第二层价值驱动因素,销售/维修数量,现金流的情况,目标销售对象目前并不明确 价值定位与实际市场现实有脱节,第一层价值驱动因素,部分考虑到了相似及替代产品的竞争 不可控制的价格风险未得到准确标识,宏观环境正处于一个调整周期，现在投入资本并非最佳时机,7,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),8,持续增长，必须保持充足的发展“后劲”,需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长,利润,时间,层面 1,层面 2,层面 3,创新性想法,汽车销
6、售,售后服务 美容配件,二手车置换 汽车金融 汽车租赁,新业务发展战略的制定,通过发展新业务， 提高企业价值的关键 要素,准确分析市场机会,将无形资产转化为有形机遇,认识到关键性知识/技能的 差距，采取阶梯式发展方法 弥补差距,深刻理解公司的无形资产,根据不同层面协调发展新业务 的举措,9,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),分析潜在业务的市场机会,吸引力大,吸引力小,市场吸引力,弱,强,企业竞争力,1. 确定各项业务范围,整车销售,售后服务,汽车租赁,二手车置换,汽车金融,2. 评估市场吸引力,3. 评估企业竞争实力,10,COFCO/020918/SH-YGC(2000
7、GB),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),11,分析企业自身的特点和能力,通过资本投资实现市场进入 投资4S店 “拥有所有资产” 利润等于或低于融资成本 财务风险相对较高 缓慢且不灵活,通过优质的无形资产价值实现市场进入 通过联盟和交易体系来减少金融资本的不明智使用 利润高于融资成本 财务风险相对较低 迅速且有巨大的灵活性,过去企业竞争主要依赖 有形资产,而现在无形资产的竞争 变得更为重要,多种方式实现业务的阶梯式增长,优点 缺点 何时选择,自身发展,外部并购、合资、联盟,企业保留对所有业务职能的最大限度控制 发展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模 发展新业务所需的创
8、业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾 行业自身发展迅速 技术更新创造了新的发展机会 企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥 企业具备创新的产品/服务 没有合适的收购对象,迅速进入新的业务领域并获得大规模发展 风险大，需要一次性的巨额资本资源投入 合资和联盟会失去对一些业务职能的控制 收购虽保留控制权，但通常付价过高 涉及复杂的谈判及整合过程 存在有吸引力的购买机会，价格合适 整合后可产生巨大的协同效应 企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥,12,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),“五种力量”理论,决定汽车厂商力量大小的主要因素 所供应汽车/服务与竞争对手的差别程度
9、厂家变更成本 存在替代品 厂家的市场份额 购买量对于厂家非常重要 该汽车产品在本地的影响力 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 汽车品牌的强弱 顾客转变成本 资本密集 获得分销渠道的易 成本优势的坚固程度,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品
10、差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,新业态：如汽车超市,顾客,汽车租赁/二手车/进口车,汽车生产厂家,5. 行业内部竞争程度,13,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),14,市场供应汽车生产厂家,主要厂家,市场份额,供应能力,价格水平比较,上海通用,上海大众,东风-雪铁龙,. . . .,35%,30%,15%,强,强,强,高,较高,较低,内部竞争力分析,优势,劣势,威胁,机会,多年汽车销售服务经验 拥有众多知名品牌 大量的客户,汽车消费习惯已经形成 汽车后市场有前
11、景,销售利润下降明显 高层管理人员素质待提高,国家宏观政策 汽车厂家金融直销 新的销售业态：汽车超市 新的消费习惯：租赁,15,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),明确公司的使命和远景目标,给客户提供可信、及时、增值的服务,成为国内知名的以汽车为纽带的集团公司,实现企业持续稳定的发展,使命,远景目标,价值,宗旨,16,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),17,价值定位,私人购车者,公司,出租公司,租赁公司,4S/快修店/,客户群,产品和服务,价值定位,个服务,VIP定位,改装 美容 俱乐部,养护,销
12、量,低价产品,战略合作,付款政策 售后服务,价值实现 价值链系统,议题,设计,营运,销售,服务,我们应当涉足价值链的其中的某些部分设计与服务 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力设计,价值链重点,采购/培训,设计公司产品服务,汽车销售服务业根本上是流通服务业,成本核算,根据客户不同性质营销,增值点,18,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),价值实现 (如何竞争) 所需能力,能力平台,营运能力,实现增长的能力,特殊资产,特殊关系,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,资产运用效率,技术专利、人力资本,品牌,政府关系,伙伴联盟的互补关系,研发,销售,服务,19,COFCO/0
13、20918/SH-YGC(2000GB),COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),20,价值实现 (如何竞争) 合作与联盟战略,方案1 上游汽车厂家参股公司 上游备件供应商参股公司,内部 自建,分拆/ 出售,方案2 投资知名品牌的汽车租赁公司,方案3 投资汽车美容服务连锁品牌加盟,机会及风险,客户对产品的需求,机会及风险,可能的对策,举例,政府对政策的变化,周期性波动,寻求稳定的下游伙伴,银行对4S模式的新认识,拓宽经营方式，分散风险,21,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),组织结构要求,组织结构概述,汽车租赁单元,岗位职责描述,职位 汇报关系 使命 岗位
14、职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力,经营流程概述,营运部,市场部,会员部,22,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),公司总体战略规划主要内容,主要内容,1. 公司发展宏图及三年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估 今后三年公司所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本公司造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本公司现状分析 各业务单元情况、业绩及趋势 各业务单元在所处行业内的地位及优势、弱点,4. 公司未来三年战略目标 公司未来三年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各中心的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 投资资本回报(ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人才 7. 和前一年战略规划的差异及总结,23,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),价值评估的目的在于深刻的理解,企业目前的价值是多少？ 企业创造价值的潜力有多少？ 企业创造价值的关键战略措施有哪些？ 影响企业价值的主要风险因素有哪些？,24,COFCO/020918/SH-YGC(2000GB),
