《工作中的人际技能之团队建设培训教材.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作中的人际技能之团队建设培训教材.ppt（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、工作中的人际技能（9）,团队建设,团队建设,工作关系 工作角色行为 规范 团体发展 从众压力和团体凝聚力 问题解决型团体 企业团队建设,工作关系,工作中四种不同的关系： 工作外的朋友； 工作中的朋友； 友好的工作关系 单纯的工作关系 与工作更相关的行为 / 与个人更相关的行为,工作角色行为,工作角色主要包括工作的要求需要完成的任务、完成的方法以及完成工作所需的速度与质量。它们也包括行为的诸多方面。,工作角色行为,在演绎你的工作角色时你有多大的灵活度部分地取决于你的地位。较高地位的角色受到的限制较少。 角色模糊，角色冲突和角色超载能使工作充满压力。,规范,在工作关系中，规范帮助解决人际矛盾，并有
2、利于避免一些事件产生的冲突，例如应如何划分利益，应如何分配工作等。有些规范甚至对着装和语言都进行了规范，包括对脏话，私人俚语与术语的使用。 工作环境中还有许多一般性规范在起作用。一些重要的规范为：公平性；互惠性；合理性和角色期望。（404表10.3）,团体发展,四个阶段： 形成期 动荡期 规范期 执行期 三个影响群体发展的因素： 个体需要 团体需要 任务需要 三个因素在团体发展不同阶段的相对影响（P446图11.2）,团体中的角色行为,P453 任务取向: 与任务需要相对应 维持取向：与团体需要相对应 自我取向：与个人需要相对应,从众压力和团体凝聚力,1经典实验： Sherif（1936）的实
3、验（情境本身是模棱两可的） Asch（1951,1955）的实验（情境本身很明确，但团体的影响仍然存在）,从众压力和团体凝聚力,基本发现：人们受到团体中其他成员的意见的影响，并经常采纳他们的意见。 不管判断的任务是清楚还是模糊、团体规模大还是小、也不管对初始意见的信服程度如何，团体成员都会交换各种观点，直到达成共识。,从众压力和团体凝聚力,从众：个体的思想、情感和行为与团体规范相一致的倾向。,从众压力和团体凝聚力,从众的原因： 相信团体是正确的。内化了团体规范（private conformity） 为了获得团体的接纳与赞许，在行为上与团体规范保持一致，但内心并不接受此规范（public co
4、nformity）,从众压力和团体凝聚力,集一思考（groupthink） 人们对团体共识的重视有时会造成一种从众的压力，无视不同意见，强制人们服从，结果作出错误的团体决策。 当团体迫于压力，片面追求达成共识而不管如何达成共识时，团体决策就可能受到损害，这样的团体决策被称为集一思考。,从众压力和团体凝聚力,集一思考产生的原因： 形成共识时并没有考虑所有可利用的信息。 形成共识时，团体成员的观点并不独立，共识受到污染。 形成共识时是以表面的从众（public conformity）为基础，而不是以内在的从众（private conformity）为基础。共识并不能反映成员的真实想法。,从众压力和
5、团体凝聚力,团体极化（group polarization） 当团体成员对某一问题的看法原本分歧较大时，讨论后可能形成一个中间的立场。但是，当大多数成员对某一问题的看法原本倾向性较强时，讨论后经常出现团体极化现象：团体趋向一个更极端的立场。,问题解决型团体,一个团体协调工作的5个条件： 团体需要适合组织处理的任务 必须由具有适合执行任务、有知识和有能力的人组成。 它必须在一种支持革新、变化和忠诚的文化氛围下操作 它必须拥有具有足够的团体技巧的成员 它必须能跨过组织结构的障碍 如何使团体交互作用从争论中获得利益？（464）,企业团队建设,两种人力资源：个人力与团队力 团队建设的基本理论与方法 高
6、新技术企业中的高层管理团队建设,两种人力资源：个人力与团队力,1传统人力资源管理的重心：个人力 2现代人力资源管理的重心：团队力,两种人力资源：个人力与团队力,Human Resource 包括两个方面： 个人力（Individual resource）: 由个人的技能、特质和动机决定的个人力量 团队力（Group resource）: 由个人力量组合形成的集体力量。 团队力不等于个人力的简单加和： 明星队 = 冠军队？,1传统人力资源管理的重心：个人力,（1）原因： 大机器生产流水线重分工行为管理（重视具体操作技能） 在西方文化中，存在着对团队的强大抵制。在西方企业中，人们对于要加入团队存在
7、一种强烈的焦虑。,1传统人力资源管理的重心：个人力,团队的智慧一书中，麦肯锡公司的高级咨询师卡曾巴赫（Katzenbach）和史密斯（Smith）指出： “许多人在心中仍然喜欢个人责任和业绩，而不喜欢任何群体形式的责任和业绩，不论那是团体还是别的什么群体。我们的父母、老师、牧师和其他长者，都把个人责任作为我们从最初年代继往开来最为重要的事情来强调。我们是在根据个人成绩，而不是集体成绩，来衡量、奖励和惩罚的制度下成长起来的。不论我们什么时候想做成点事情，我们的第一个想法就是承担起个人责任。”（p.16）,1传统人力资源管理的重心：个人力,（2）做法：以个人为单位来管理人力资源 传统人力资源管理的
8、理论和实践都是以个人为出发点，以个人为中心的，如：人力资源计划、工作分析与工作说明、人员招聘、绩效考核、薪酬机制等,2现代人力资源管理的重心：团队力,（1）原因：知识经济组织变革重协作知识管理（重创新技能与合作能力） 当代组织中，越来越多的任务需要团队工作（teamwork）。这种团队工作不仅依赖于团队成员的个人能力，而且依赖于他们相互配合的能力。,2现代人力资源管理的重心：团队力,（2）做法：以团队为单位来管理人力资源，让个人力在团队中得到更好发挥；让不同的个人力互补协同，达到整体最优,2现代人力资源管理的重心：团队力,人力资源管理的理论和实践都需要重大变革，这种变革还刚刚开始 二十一世纪的
9、人才竞争不只是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是“单人赛”，而是“团体赛”，如果没有成功的团队协作，个人力就只是一种难以兑现的潜在资源，不能转化为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力量。,2现代人力资源管理的重心：团队力,一个矛盾：许多企业按照“单人赛”的要求来挑选、训练和管理选手，但是这些选手的真正工作却是参加“团体赛”,团队建设的基本理论与方法,1西方学者的观点 2中国学者的探索,1西方学者的观点,（1）团队的概念 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。,（2）团队的基本要素,有意义的目的（为什么组成团队） 具体的业绩目标
10、（团队具体做什么） 共同的方法（如何做） 互补的技能 技术性或职能性的专业技能 解决问题的技能和决策的技能 人际关系技能 相互的责任：相互投入、相互信任,（3）团队的类型,从功能上分： 高层团队-确定总体目标，指导下属团队 流程团队-承担跨部门的职责，负责特定流程的有效实施 行动团队-具体行动的贯彻执行,（3）团队的类型,从发展阶段分： 预备团队阶段-讨论团队所能成就的远景、确定团队成员及其角色分工、进行交流、建立初步信任 新团队阶段-团队的成长时期，其主要任务是使成员认识到相互之间的依赖性，开始与内部和外部的伙伴积极配合，克服各种困难，达成业绩目标。 成熟团队阶段-团队成员能够很好地合作，并
11、能使业绩保持在一个稳定的水平。在这个阶段的主要任务是保持团队的活力，迎接新的挑战。,（3）团队的类型,从表现上分： 梦幻团队-具备以下七个要素：良好的理解平台、共同的梦想、创造性的氛围、独有的见解、面对挫折的复原力、网络的激活剂（即相互合作相互支持）、从经验中学习。/ 部分要素之间可能存在冲突 常规团队- 地狱团队-,（4）影响团队有效性的因素,领导者的因素： 团队意识 团队技巧 领导风格：独断型 / 辅助型 领导力,（4）影响团队有效性的因素,施乐（Xerox）公司的行政总裁Allaire (1998)认为，在团队中采取自由放任的领导方式不利于团队效率，团队需要一个强有力的领导人来控制局面、
12、结束争端、作出决策、推动新的工作。然而，领导人在做到坚强有力的同时，又应该避免独断专行的领导风格。,（4）影响团队有效性的因素,一些学者认为，要保证团队获得长远成功，应该采用辅助型领导模式。辅助型领导重在鼓励员工参与，充分发挥他们的积极性和创造性，其特色是能指导、鼓励、倾听。辅助型领导的目标是通过增加员工满意度来提高工作效率和业绩。在方法上，它具有四个要素：领导目标明确、授权团队成员、达成共识和过程指导。,（4）影响团队有效性的因素,成员关系因素： 角色关系：Kantor Four-Player System（发起者追随者反对者旁观者） 价值观关系： 非正式交往,（4）影响团队有效性的因素,在
13、团队互动中，成员可以有四种角色，表现出如下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者一旁观察并做出推动团队前进的评论。在一个高效团队中，这四种角色能够配合默契，四种行为方式皆各得其所，成功地发挥各自的作用：发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者则提出全面看法。相反，一个缺乏效率的团队则不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。,（4）影响团队有效性的因素,制度规范因素： 如：薪酬机制（个人酬金 + 团队业绩酬金） 团队章程的内容至少包括以下几点：团队任务的战略或业务内容、团队的具体目标、预期的结果及期限、团队必须考虑的基础规则或约束、团队成员的资
14、格及角色。 其它因素：,（5）团队建设的方法,团队目标的确定 团队成员的挑选,（5）团队建设的方法,团队目标的确定： 在微软团队成功秘诀一书中，微软Visual C+事业部的总监麦卡锡（2000）将“建立一个共同的目标”（Establish a shared vision）作为“成功秘诀”的第一个法则。他认为，“有共同的目标才能建立团队的认同感和归属感，大家会觉得我们是一个整体，这是团队气氛的心理基础。”,（5）团队建设的方法,团队成员的挑选：选拔的标准主要有两个：技能上的多样性和互补性，良好的协作性 团队规范的建立,（5）团队建设的方法,团队意识的形成： 团队意识的核心是“团队精神”（gro
15、up psyche）。,（5）团队建设的方法,麦卡锡（2000）对其具体内容的描述 一群人同心协力，集合大家的脑力，共同创造一项智能财产。 一群人全心全意地贡献自己的创造力，结合成巨大的力量。结合的创造力由于这一群人的互动关系，彼此激荡，而更加复杂。 这种复杂的情况之下，领导变成像是人际互动的交响乐指挥，辅助并疏导各种微妙的人际沟通。 在团队中的沟通和互动是正确而健康时，能够使这一群人的力量完全结合，会产生相加相乘的结果，.,（5）团队建设的方法,成员关系的发展 团队的管理/指导/领导： 高层经理对于团队要放而不纵，可以通过以下方法，来加强对团队工作的管理和指导：员工会上定出团队工作进展汇报的
16、时间、评估团队报告并给出反馈、参与重大的信息发布、在有需要时主动充当团队资源、要求定期应邀参加团队会议、顺便旁听团队会议等等。,（5）团队建设的方法,外部力量的干预： 聘请管理顾问，是加强团队建设的一个重要措施。咨询顾问的优势在于三个方面。一是第三者立场，可以相对客观、公正地分析团队中存在的各种问题；二是专家眼光，他们受过专业训练，具备丰富的经验，能够对团队中可能存在的问题提出独到的见解，避免团队成员长期在共同的企业文化中工作所难免形成的思维定势；三是专业方法，他们可以提出解决问题的建议和方案。,2中国学者的探索,陈惠湘：企业团队修炼 四个关键： 事业目标 企业领袖 领导班子 企业文化,2中国学者的探索,十项修炼： 企业领袖的四项修炼。一是人事修炼，即如何管人、育人、用人、激励人；二是运筹修炼，即科学地制定企业发展规划，进行重大决策；三是非职务影响力修炼，即修养品德、建立信誉、树立威信、加强个人的人格魅力和感召力；四是自我否定修炼，即突破经验的束缚，不断开拓创新。,
