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1、,小企业的采购与 库存管理,小游戏: UFO的发射,友情提醒：,象孩子一样参与 象企业家一样思考,请为你们的公司起一个名字 请为客户设计一个不明飞行物 请派一位工程部主任进行发射,鹿死谁手？马上就见分晓,鹿死谁手？马上就见分晓,采购管理,一、 采购的一般认识,采购的概念 传统采购的理解：所谓采购，是指从通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。 采购实质上是商流与物流的统一过程。,现代采购的含义,采购就是买方从外部目标市场（供 应商）获得使运营、维护和管理公司 的所有活动处于最有利位置的所有货 物、服务、能力和知识的过程。,关于采购认识的进一步理解 直接、一次性; 寻价、经济性; 合理的
2、总成本; 供应商管理; 最终目的、本质,采购管理的含义 保障企业物资供应而对企业 采购进货活动进行的管理活动， 是对整个企业采购活动的计划、 组织、指挥、协调和控制活动,传统采购理解的职能,接受申请单,交 货,发出订单,选择供应商,谈 判,广义采购理解的职能,确定需要,后续工作与评估,发出订单给优先级供应商,选择供应商,准备和谈判,监督与支出控制,实现广义采购职能的六项基本工作 与采购有关的其它活动 物料需求计划 原料安排 存货管理 引入检验 质量控制,采购的重要性,保障企业正常生产经营，降低缺货风险 决定了企业生产经营的产品的质量好坏 构成了物资生产经营成本的主体部分 是企业和资源市场的关系
3、接口，是企业外部供应链的操作点 物资是企业与市场的信息接口 企业科学管理的开端.,看强人怎么砍价的,一般而言， 您认为企业采购最大的困难是什么？,三个“采购案例”的对比分析,小组讨论：,企业采购和家庭与个人的采购不同，会遇到许多障碍。 请写出在小企业采购管理方面最需要认真解决的三个问题。,二、 采购管理与战略,采购管理的重点,适时适量保证供应 保证采购材料质量 费用最省 管理协调供应商、管理供应链。,物资采购管理目标,提升竞争力 供应链管理体系的首要环节 企业信息化,采购管理 的 “5 R”目标,适当的时间,适当的地点,适当的质量,适当的价格,适当的供应商,现代采购管理是融合信息流、商流、物流
4、为一体的供应链管理,采购战略,采购战略按采购品种的多寡可以分为单一品种采购战略和多品种联合采购战略。 联合订购采购战略可以分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。,价格折扣采购战略 采购战略按价格变化特性可以分为 不变价格采购战略 价格折扣采购战略 区段价格采购战略.,采购品种战略决策,按采购品种供应风险和需求重要性两个因素形成的采购品种战略决策 按采购品种多少和需求方式和需求重要性划分的采购品种战略决策 按品种价格划分的采购品种战略决策,采购实战： 测一测贵公司的采购竞争力,试试你的判断力,谁是 真 的?,谁是 假 的?,A,B,C,D,A,三、采购计划与预算管理,单元 2,明确需要,需求的
5、类型,运营性需求 (是保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一般在年内使用或消耗的） 资本性需求 购买设备、交通工具和设施 因价值较大，一般要较长时间分阶段转入成本。,生产性采购：企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或直接介入生产过程的物品采购。 非生产性采购：既不构成企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或也不直接介入生产过程的物品采购。,M2:U2:2.2-2,需求的类型,练习,2.2-1,请说说下列需求分别属于什么类型：,厂办幼儿园小楼的扩建 汽车总装厂的车用音响 办公室用打印纸 图片复印公司用打印纸 员工工资 工艺装备厂购买20吨冲床 物流公司新购置汽车,
6、采购明细单,决定并确认需求意味着能够回答这样一些问题,确切的需求是什么？ 需要多少？ 什么时候需要？ 什么地方交货？ 如何组织运输？ 如何检测质量？ 供应商还需履行什么业务，必须提供什么信息？,M2:U1:2,采购选择因素,耐久力 弹性 安全需求 使用条件 商标 ,功能 设计 能力 性能 再循环能力 大小 颜色,M2:U3:3.1-2,品牌和商标名称 行业编码 样品 技术规格 构成规格 功能和性能规格,采购选择方法,M2:U3:3.2-1,市场顾客的挖掘： 你的目标顾客在哪里？,三种主要的采购对象,设备 原材料 成品,采购设备,在购买设备之前,应该向自己提出哪些问题?,除了自己购买设备,有没有
7、其它的解决方法?,设备的寿命周期成本,设备的寿命周期成本= 购置成本+运营成本,采购原材料,采购原材料的基本要求,采购原材料的准备工作,采购成品,采购成品应该考虑的问题: 顾客需要哪些种类的商品 顾客需要什么质量和规格的商品 顾客愿意支付多高的价格? 顾客购买的数量是多少？预计每种商品在每个星期或每个月能卖出多少 我能从制造商哪里还是必须从批发商哪里进货?,采购项目定位,供应定位模型的因素 1.购项目的年支出水平 2.供应给企业带来的影响、机会和风险,分小组做出采购计算机、服装、食品添加剂、送货车、螺杆和螺帽、三合板的计划,采购时应该遵循的步骤,步骤一:弄清楚你的企业需要什么,你的企业需要什么
8、商品材料或设备 你需要量的数量 你准备支付多高的价格 你何时需要商品、材料或设备,步骤二:获得不同供应商的有关信息,每位供应商能够提供哪些商品、材料或设备 价格、折扣和赊销 交货 每位供应商的信誉,步骤三:与供应商联系,联系方式 获得信息的内容 供应商对询价的报价单,步骤四:为企业选择好的供应商,你的主要选择标准是什么？ 如何对供应商进行评价？,步骤五:订货,能够订货的最小数量 最短的提前期 每个整件里有多少货，可以少于一个整件的订购吗？,步骤六:收货验货,收货的方式 验货的内容,步骤七:核对销货发票,步骤八:付款,现金、支票和银行转帐 付款后的发票,四、 供应商关系管理,供应商战略决策,按供
9、应商的重要性分类 伙伴型供应商 优先型供应商 重点型供应商 商业型供应商.,按80/20规则分类,重点供应商 普通供应商.,按与供应商的交易关系的稳定性分类,短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型.,供应商评价和选择的目标,获得符合要求的产品和服务 确保服务、产品最及时的供应 最低的成本 不断推陈出新 发展良好的、长期稳定的合作关系.,供应商评选的操作步骤,分析市场竞争环境 建立供应商选择的目标 建立供应商评选标准 建立供应商评选小组 供应商参与 评选供应商 实施供应链合作关系.,供应商选择的方法,直观判断法 评分法 采购成本比较法 招标采购 协商选择方法.,制定供应目标和 优先权
10、,界定潜在供应商,新供应商联系我们,扫描潜在供应商,定位具体材料,与供应商回顾结果,把结果记录到供应商的资料库,1.1 供应商评选过程,制定具体材料供应战略 (和期望的供应商关系),分析供应市场,确定供应商评选标准,研究更深入的供应商信息,给标准权重和给供应商打分,对过滤后的供应商作 SWOT分析,确定供应商发展战略,重估整体供应风险,1,2,3,4,5,7,6,8,9,采购进货方式 自提进货 供应商送货 委托运输 三种进货方式的比较：环节？关键？,采购进货战略选择的基本原则,进货方式选择原则 安全第一原则 成本效益统一原则 总成本最低的原则.,案例分析：看看沃尔玛的供应链是怎样匹配沃尔玛的,
11、联华： 如何改善零售商和供应商的合作关系,五、 采购合同管理,采购合同管理,物品采购合同的构成 采购合同的主要条款 采购合同管理的基础工作 采购合同执行的绩效考评 采购绩效管理,案例分析： 美军采购合同管 理及其对我军的启示,物品采购合同的构成,含义 因主体不同而形成的不同合同 几种特殊的物品采购合同 采购合同的主要条款,采购合同管理的基础工作 合同签订后的日常管理工作 对合同变化的变更的控制工作 进行合同交付与发票收取工作 合同完成后的管理工作,采购合同执行的绩效考评,考核合同检查报告 考核时间、成本、质量、绩效招标,六、 采购成本管理,采购成本降低受到重视的原因,由于近年来受到全球金融风暴
12、的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达63.49%的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足,由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式,小组讨论：,请说说你所采用的降低采购成本的六种方法,降低采购
13、成本的十大手法,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言 1. Value Analysis（价值分析，VA）,2. Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用,3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的
14、协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%.如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法,4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他
15、们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。,产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果,5. Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式
16、，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的,6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会,7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务,8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与
