知识管理-激励制度与组织文化资料

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1、知识管理（KM） 组织创新和持续发展动力,张玲玲 博士 副教授 中国科学院研究生院管理学院,主要内容,知识转移与共享理论 知识管理的激励制度 知识管理的文化与组织,好利来案例（讨论） 1.如何理解知识转移与共享的作用和目的? 2.知识转移与共享的障碍有哪些?列出来 3.知识转移共享的方式有哪些? 3.如何设计激励机制?,组织知识的共享和转移,知识共享： 指组织的员工或内外部团队在组织内部或跨组织之间，彼此通过各种渠道（如讨论、会议网络和知识库）进行交换和讨论知识，其目的在于通过知识的交流扩大知识的利用价值并产生知识的效应。 知识转移 指给不同的人提供不同的知识，并通过知识的外化、共享、互补及

2、效应产生出对组织更有价值的知识，即将人力资本经过社会化后转化成结构资本。,组织知识的共享和转移,知识共享的原因 知识的本质 越共享越能发挥价值 产生倍增效应 绩效呈指数增长 个人隐性知识外化为组织知识 组织的绩效 不会造成重复开发的浪费 不共享会重蹈覆辙 外部环境的需要 跨国产业全球化的形成 网络型组织、专业分工团队的形成,组织知识的共享和转移,组织知识共享的效益 加速时间的杠杆效应 提升品质的杠杆效应 顾客满意的杠杆效应 形象一致性的维护,组织知识的共享和转移,知识共享的主要问题和困难 知识的权利观点 知识就是权利 薪筹制度 工作安全感 资源 员工的认知与能力观点 员工的态度观点 自我中心

3、自我骄傲 自我保护 不信任,组织知识的共享和转移,组织的文化观点 封闭储藏型组织 鼓励员工储藏知识，防止其他员工比自己出色 崇尚创新型组织 崇尚个人英雄、崇尚创新、耻于模仿 孤立无法沟通型组织 缺乏共同语言、缺乏共同文化规范 买书型组织 不清楚隐性知识的价值，只注重外在知识管理设备 随意附加型组织 认为只要随意附加一些工具（如聊天室）就能实现共享,组织知识转移与共享的障碍,相关研究与应用-举例：知识转移与共享,知识转移的障碍,知识接受者,知识传递者,知识本身,知识的形态、模糊性、复杂性、转移的数量以及知识的专业性,知识传递者拥有知识的质量，知识转移的意愿和意向，对知识保护意识的强弱、对知识受体

4、的信任以及转移知识的能力。,吸收知识的意识、意愿、对吸收知识价值的判断能力、对知识接收的预期收益的判断能力、知识接收者的知识吸收能力等,传递媒介,相关研究与应用-举例：知识转移与共享,知识转移与共享的情境+激励工具方法,知识单元,知识,知识传递者 知识的质量 知识保护意识 信任 转移能力 ,知识接收者 知识吸收意识/吸收能力 预期收益/ 知识价值判断 ,知识特性 复杂性、模糊性、形态等,传递者知识包,接受者知识包,知识单元,发动,实施,加速,整合,知识差距,转移与共享成功,知识单元,相关研究与应用-举例：知识转移与共享,I,IV,III,II,MM,PE,M+PE,好,坏,弱,强,激励机制,情

5、境因素 （场所、氛围、 方法、质量工具）,MM:激励机制 PE:情境因素,业务流程导向的知识转移与共享矩阵,最好的情况：情境创造和激励机制充分。,有激励机制，没有好的情境,最差的情况：无知识传递的平台，无激励机制,有好的情境，欠缺激励机制,组织知识的共享和转移,组织知识共享的主要渠道和方法 正式的机制 正式的网络 师徒传承制 知识库的建立 知识展览会与知识论坛 非正式机制 非正式网络 知识网络 非正式场所,组织知识的共享和转移,知识共享主要复制与传递模式 中央集权制 组织为了给员工传递和共享重要知识，以一种制式内容，通过组织主导的正式渠道传递和共享给员工 自主型的知识网络 员工彼此对某一知识主

6、题感兴趣，由员工自行主导，并组成一个以知识共享为目的的交流网络，方便员工彼此共享知识 水平式的交流和功能分工 兴趣高 辅助式结构 最有利于学习,根据知识来源的集中、独占和分散各处的不同，将知识的转移与共享模式分为专家模式和分布模式（Dixon，2000)。 专家模式 专家模式假设知识只掌握在少数优秀的专家手中，因此，知识最有效的传递是由专家以品质最好的知识传授给学员，即老师教导学生的方式，如图28所示。专家模式的主要特点有四点：其一，垂直单向，即由上而下的单一方向，主要是老师对学生的传授方式；其二，知识以专家的权威性、职位和正当性为标准；其三，专家模式是最传统的知识传递方式，包括教育、培训、聘

7、请顾问及上层理念的传递都是；其四，接受团队容易被动、消极、缺乏活力和创意，容易产生排斥心态。,知识共享的专家模式和分布模式,分布模式 分布模式假设每个人各有潜力与专长，而优秀知识的产生是群体现象，随着互动激荡而不断演变出来，而不是原先固定独立存在于某个特定团队内。因此，如果组织需要好的创意和知识，最好的方式是每个人都应负起创造知识的责任，并通过自由交流促成，如图29。 分布模式的主要特点也有四点： 其一，是水平式、多向回馈与人人平等的共享； 其二，知识不以专家职位来认定，而是以实际经验和经过验证的品质和口碑作标准； 其三，这种模式常常通过项目和群组讨论的方式实现，目前由于信息技术的进步，利用网

8、络而形成虚拟的实践团队或虚拟的协同合作团队，使得该模式逐渐普遍。 其四，成员间彼此平等且出于自愿，并可以自由选取知识传递的方式，自主性高、较为主动、充满活力并有创意（林东清，2005）。,主要内容,知识转移与共享理论 知识管理的激励制度 知识管理的文化与组织,很多 KM 项目最终失败,我为什么要贡献出来？,关我什么事？,藏私是知识管理中最难以解决的问题,囚徒困境,囚徒A,囚徒 B,坦白,抵赖,坦白,抵赖,-8大于-10 0大于-1,（坦白，坦白）是纳什均衡,军备竞赛 中小学生减负 ,如何设计激励机制,通俗地讲： 纳什均衡的含义是：给定别人战略情况下，没有任何单个参与人有积极性选择其他战略，从而

9、没有人有积极性打破这种均衡。,如何设计激励机制,囚徒困境,一只河蚌正张开壳晒太阳，不料，飞来了一只鸟，张嘴去啄他的肉，河蚌连忙合起两张壳，紧紧钳住鸟的嘴巴，鸟说：“今天不下雨，明天不下雨，就会有死蚌肉。”河蚌说：“今天不放你，名天不放你，就会有死鸟。”谁也不肯松口，有一个渔夫看见了，便过来把他们一起捉走了。,知识共享中的囚徒困境,（来源：台湾 陈永隆） 图 知识共享困境,11,11,11大于10 6大于5,知识共享的囚徒困境,囚徒困境的性质： 个人理性和集体理性的矛盾； 个人的“最优策略”使整个“系统”处于不利的状态。 思考：为什么会造成囚徒困境 是否由于“通讯”问题造成了囚徒困境？ “要害”

10、是否在于“利己主义”即“个人理性”？ 是否囚徒困境的结果就一定不利？,知识共享的囚徒困境,亚当斯密在1776年发表的经典之作原富中认为： 我们的晚餐不是来自屠夫、酿酒的商人或面包师傅的仁慈之心，而是因为他们对自己的利益特别关注。 每个人都会尽其所能，运用自己的资本争取最大的利益，一般而言，他不会有意图为公众服务，也不自知对社会有什么贡献，他关心的仅仅是自己的安全、自己的利益，但如此一来，他就好象被一只无形的手引领，在不知不觉中对社会改进尽力而为。,知识共享的囚徒困境,人类自私的天性，使他们陷入“囚徒困境”，难以自拔。 解决囚徒困境问题的“出路” “解决个人理性和集体理性之间冲突的办法不是否认个

11、人理性，而是设计一种机制，在满足个人理性的前提下达到集体理性”； “一种制度安排，要发生效力，必须是一种纳什均衡。否则，这种制度安排便不能成立”。 囚徒困境的效果在不同情况下对社会而言可能是“负面”的，也可能是“正面”的。,知识共享的囚徒困境,知识共享中的囚徒困境,（来源：台湾 陈永隆） 图 知识共享困境,11,11,11,11,激励制度,？,20，20,如何设计激励机制,知识管理考核激励制度设计 钓鱼的故事 两个钓鱼高手一起到池塘垂钓，都大有收获，突然间又来了十多个人来鱼池钓鱼，这些人都是新手，钓不到鱼，两个高手中的一个就对其中的一个新手说：“这样吧，我来教你钓鱼，如果你学会了我传授的诀窍，

12、钓到许多鱼，每10尾就分我一尾，不满十尾就不必分给我了。”双方一拍即合，新手经过高手的调教，很快鱼儿就上钩了，于是其他新手也来向高手求教，也承诺每十尾分给他一尾，高手同意了。他把时间用来指导新手，一天下来获得一大筐鱼，另外一个高手垂钓一天，收获却很少。,如何设计激励机制,知识考核制度,如何设计激励机制,知识管理考核制度 任务型考核：有些任务型工作（如编制流程、模板、案例、开发方法论等）与知识管理紧密相关，可将其列入部门考核指标中，并分解到个人，对最终完成的成果进行考核。可以沿用现有的业绩考核制度，不作为知识贡献度考核的组成部分。 知识贡献度的定量考核：在工作任务之外，将员工日常行为所体现的知识

13、贡献度进行定量考核，并同时考核部门对知识贡献及总体参与情况，以激励加分为主，可占员工个人考核的一定权重（如5%），利用IT手段支撑个人的知识贡献的积分规则。 知识贡献度的定性考核：将知识贡献度的行为能力指标纳入领导力行为表现，或作为个人的知识贡献度的行为能力考核，纳入个人行为表现。在员工个人绩效考核上，如何设计激励机制。,如何设计激励机制,知识贡献积分计算示例,知识明晰机制是明确员工的知识成果，知识绩效机制是核实员工的知识成果并评价其价值，知识奖惩机制则将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。 1、知识薪酬支付制度 知识薪酬支付制度是指将能比较确定其收

14、益的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工。 联想的案例,如何设计激励机制-日常激励,如何设计激励机制-日常激励,、知识股权期权制度 知识股权期权制度是指将收益比较准确，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工。 、知识晋升制度 知识晋升制度是指对于那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工采用晋级、晋职的方法来激励，以使他们取得更大成果。 好利来的案例 、知识署名制度 知识署名制度是指对于那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励

15、，以使他们取得更大成果。比如可以员工的名字命名“黄某某工艺”、“张某某营销经验”等等。这样既可以让被命名的员工感到深受鼓舞，也可以通过具体的人名将这些成果形象化，使得这些成果更容易推广和共享。 施乐公司的案例,如何设计激励机制-日常激励,4 知识贡献光荣榜 将最新总结的经验贡献及知识贡献者通过板报、邮件、广告画、广播等进行宣传、推广。对有贡献的员工可以采取光荣榜、状元榜的形式进行表彰。 5 建立知识贡献积分制度。 形成虚拟货币的形式，积累到一定级别就可以兑现一些书籍、文具或小礼品，积极推动专业知识社区，设立最佳专业知识社区、专业知识社区货币机制等。 举例：三星SDS采取电子货币的形式对员工进行

16、奖励 6 与竞争结合的间歇性激励制度 知识管理演讲比赛和竞赛。 摩托罗拉通过推行知识型文化，在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的宽松环境。,如何设计激励机制-日常激励,7、知识培训制度 在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一。并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成一个知识成果的良性循环。 8、知识老化型员工淘汰制度 对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起淘汰机制，这样，就能从反面推进企业知识管理目标的实现。比如可以采用年终出考卷的方法，考卷的内容为本行业的新知识和本企业或本部门的知识成果，如果第一年落在倒数之内予以黄牌警告，第二年落在倒数之内予以红牌警告，第三年若还落在倒数之内则予以辞退，这样，既给后进者以机会，又给