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1、1,一、队名、领队 1.掌握本组活动 2.把握时间 3.带动成员的讨论 4.分派职责 5.记录、发言 二、主管所碰到的管理难题 三、如何轻松愉快的渡过课时 1.课程上的要求 2.成员如何进行课程 3.作息方式 4.其他,2,灌 能,创造组织活力,引爆同仁潜力,3,本研习会的目的,在于达成下列目标:,1.了解管理新挑战的有效对策:灌能及其意义和为什么 需要灌能 2.了解灌能的三大关键 3.了解资讯公开的方法以及同仁对于资讯公开所应抱 持的责任感 4.了解企业远景与个人远景的关连,以及了解工作项目 并建立自主权 5.建立自动自发的工作团队,以培养独立完成任务的能 力 6.模拟灌能的行动计划,4,管
2、理的新趋势,管理的新挑战,全球化 科技推陈出新 顾客至上 竞争白热化 改变加速进行中 层级组织的老化,管理的新趋势,企业再造 学习型组织 企业减肥 组织扁平化 团队工作 全面品质管理,5,缅怀过去的成功 并不保证未来的胜利,本企业成功的关键因素是什么? (一),一、有关公司规模背景方面: 1.历史悠久 2.领导者英明 3.公司资源丰富 4.专利权保障 5.规模大,二、有关市场环境方面: 1.政经关系良好 2.掌握市场脉动 3.缺乏竞争者 4.独家供应市场 5.市场需求强,三、有关行销能力方面: 1.品牌知名度高 2.忠实顾客多 3.广告深植人心 4.销售网密布 5.产品精良,6,缅怀过去的成功
3、 并不保证未来的胜利,本企业成功的关键因素是什么? (二),四、有关生产能力方面: 1.生产设备新颖 2.生产成本低 3.产品研发速度快 4.生产流程顺畅 5.原物料取得有优势,五、有关财务能力方面: 1.股票上市的大众公司 2.财务健全 3.获利率高 4.投资报酬率高 5.赏债能力强,六、有关人力资源能力方面: 1.同仁对公司向心力强 2.福利薪资较同业高 3.公司能栽培同仁 4.团队精神 5.年轻而有干劲,7,人的潜力无穷 知识、经验与动机 都是力量的来源,知识、经验与动机促成力量 灌能就是 引爆出这股力量,根据心理学家的研究,人们在工作中仅仅使用百分之十五的潜力, 其余的潜力不是没有被激
4、发出来,就是根本就没有使用过,因为每个人 都觉得多做也无益。,8,灌能的推行不是靠指令; 相反地, 它需要利用三把钥匙, 才能改变组织文化与个人,开启灌能之门的 三把钥匙: ,资讯公开 规范内建立自主权 自动自发团队代替层级组织,9,灌能是一种改变过程,灌能的观念易懂易学,但是真正的挑战是在执行过程.灌能并不是学 会了就能发挥效果,它必须经过一个改变的过程,这个过程的顺利达成,必 须要有信心(深信灌能会对企业及个人产生莫大的好处),恒心(执行过程 中,困难重重,必须要有恒心去克服,并且持续不断的投入)及爱心(深信每 个人都有潜能,以爱去关怀)才能完成灌能的旅程.,灌能就是企业经营的改变过程:,
5、从,到,倒金字塔型组织 责任分担 价值导向 顾客导向 由下而上的决策 借重同仁的能力,金字塔型组织 命令控制 将本求利 行销导向 由上而下的决策 掌握权力,10,灌能量表(第一部分),回想一下,贵公司的情况,根据下列的六个指标回答下列的问题,请将 您的答案填写在题号前的空格内.,1 = 从不 2 = 很少 3 = 偶尔,4 = 经常 5 = 常常 6 = 总是,1.我能够获得所需的资讯来了解公司的绩效情况 2.我经常和其他同事分享资讯以协助他们了解公司的绩效情况 3.同事间会藉由分享有关公司营运绩效上的一些机密资讯来建立彼 此间的信任感 4.如果我想了解公司的绩效情况,相关的资讯垂手可得 5.
6、错误发生后我们会致力于补救的工作,而非一味争论谁该受责备 6.当错误发生后,我们会尽力从错误中得到启示以为借镜 7.公司同仁能够适时取得资讯,明了公司的绩效情况 8.同事间互相分享有关公司绩效方面的讯息,因此大家自动自发,主 动改善绩效表现 9.我们会互相分享资讯,共同思考摆脱层级组织式的作法 10.我们公开资讯让每个人知道,如此一来大家才能做明智决定,并 为决定负责,11,灌能的第一把钥匙 -,资 讯 公 开,12,保龄球道上,一位运动员,举起保龄球,以优美的姿势将球掷出。 球道的末端,站着一位主管,在他的背后有一个布幔将保龄球的木 瓶遮盖起来。这位主管能够很清楚的看到木瓶;但是,打保龄球的
7、运动 员却看不到。 保龄球在球道上往前滚动,穿过布幔,他听不到声音,也看不到木瓶打 倒了几支,他急迫的问这位主管说:结果呢? 这位主管说:下回请偏左边一点就好了! 球员又掷了一球,他问:这回可以了吧!? 这位主管说:方向正确,但是,太偏左了! 球员听了指示之后,又掷出一球,他觉得不错,又问:这回好些了吗? 你不用担心结果如何,反正打完十局,我们会做整体检讨的!那时候, 你就晓得成绩了!主管如是回答。,讨论主题: 1.你打过这种保龄球吗?你想继续打这种保龄球吗? 2.你认为打球的人会打完十局吗?为什么? 3.如何使打保龄球成为一种有趣的活动? 4.假如把工作比喻成打保龄球,你有何启示?,13,没
8、办法衡量的事 就没办法管理,没办法管理的事 就没办法改善,14,那些资讯必须透明化?,财务状况 市场占有率 预算 成本资料 顾客反应 产品讯息 好消息,坏消息 薪资及红利计划 更多!,15,企业经营资讯范例: (一),一、有关财务状况的资讯 1.每月毛利率 2.收支两平点的销售额 3.各产品的获利率 4.营业额/人事费用比率 5.年度总收入,二、有关行销方面的资讯 1.产品的市场占有率 2.客户数目 3.每月新客户占营业额的比率 4.产品的经销网路分布 5.竞争者的资讯,三、有关顾客反应资讯 1.老顾客续购比率 2.客户抱怨数及处理后的满意度 3.客户满意的具体状况-感谢函、 转介客户 4.客
9、户满意度调查结果,四、有关预算方面的资讯 1.公司/部门/产品别的生产及销售 预估数 2.成本-生产成本、管销费用、行 政费用等 3.历年来成本与售价的消长状况 4.广告/推销预估费用,16,企业经营资讯范例: (二),六、有关品质方面的资讯 1.良品率 2.品质制度执行状况 3.订单处理时间 4.售后服务的时间 5.机器设备的使用率,七、有关员工满意度的资讯 1.员工薪资水平在同业或市场上的比较 2.奖励制度及红利计划 3.员工流动率 4.新进员工晋用状况 5.员工满意度调查的资讯 6.员训练的时数及每人训练费用,五、有关产品创新的资讯 1.新产品研发的状况 2.员工提案数或每名员工提案数
10、3.提案实施后的节省金额 4.新产品开发时间,17,资讯公开的好处:,一、资讯公开是为分享经营成果铺路 假如让工作同仁了解如何降低成本,提高收益,并承诺所 增加出来的利润可以由大家分享,他们会提出解决问题的方法, 经由提供正确数字,告诉他们如何改善,才能强化改善的动机, 引爆他们的力量。 二、资讯公开之后并不影响组织架构 企业经营的方法不变,组织架构也勿需更改,资讯公开后, 真正改变的是工作同仁的思想与行动,他们会产生一种荣辱与 共,当家做主的感觉,因而影响他们的工作态度。 三、资讯公开之后,责任感加重了 经由资讯的分享,工作同仁晓得工作绩效就是他们努力的 成果,他们的想法就如同过去的高阶主管
11、一样,负责经营的成 败。,18,资讯公开 就是说明一件事: “我们知道你不会伤害我们”,19,对同仁而言, 如果公司就像个谜团, 公司内便会百病丛生,不知道讯息的同仁 缺乏行动力; 掌握资讯的同仁 主动负责,20,资讯公开的优点,缔造信任感,提高忠诚度 提供行动的资讯 创造自己当家作主的感觉 打破层级组织式的思考习惯 去除“奉命行事”的习惯 鼓励同仁更主动负责,21,在灌能的公司中, 资讯的公开,表示公司对你的信任 接受资讯,表示你对公司扛起责任,持续改善VS大变革,员工建议提案 0.21 25.3 参与率 8.0% 63.8% 采用率 35.0% 86.1% 每案节省金额 $6680 $14
12、4 每位员工的节省金额 $43400 $364294 平均奖金 $461 $3.55 奖金报酬率 1456% 4056%,大变革 持续改善,22,灌能量表(第二部分),回想一下,贵公司的情况,根据下列的六个指标回答下列的问题,请将 您的答案填写在题号前的空格内.,1 = 从不 2 = 很少 3 = 偶尔,4 = 经常 5 = 常常 6 = 总是,1.公司内各阶层的同仁们都有一个共同的远景 2.公司内所有同仁都为落实远景而努力不懈 3.所有同仁共同努力,将远景转换成明确的目标和确切的时间表 4.公司有一套价值观,以为同仁们行事的准则 5.我们建立新的架构、政策,并付诸实行,藉此协助同仁发挥潜力,
13、 自我激励 6.我们建立架构和流程,鼓励员工自动自发改善组织的绩效 7.在组织内我们设定高的标准,同仁的表现若未尽理想可以原谅, 但持续改善却是唯一不变的期许 8.我们建立架构和准则,帮助同仁在规范之内建立自我的责任心和 自主权 9.公司内,同仁们协力合作,学着为自己的行为和结果负责 10.透过绩效考核的过程,公司内各层级的同仁培养出伙伴关系的感 觉,23,灌能的第二把钥匙 -,自 主 权,艳阳高照的夏天,建筑工地上的人们,努力的工作着。 面对着挥汗工作的工人,新闻记者找到一位汗流浃背,全身污泥的人,问 道:请问你在做什么? 这位工人脸上挂着疑惑的表情反问道:你以为我在做什么?告诉你,我 在做
14、苦工,砌砖墙! 记者转身找到另外一位工人,又问同样的问题。 大太阳底下挥汗如雨的工人,脸上有点不耐烦的神情,答道:我为了养 家活口,干粗活,每天赚些微薄的工资,维持一家的生活! 记者向第三个工人访问,这位工人,一样的汗流浃背,衣服不但湿透了, 还沾上了水泥,但是脸上却绽放出兴奋与喜悦的神情,跟其他的工人一样卖力 工作,做起事来似乎没有那么吃力。 请问你在做什么?记者问道。 我们正在建造一座宏伟壮丽的教堂 ,他抬起头,露出兴奋的表情,继 续说着:当它完成时,将是这个小镇的新地标,人们的精神新堡垒!,讨论主题: 1.为什么同样工作的三个人,会有不同的反应? 2.他们三个人工作的目的是什么? 3.他
15、们对于工作怀抱什么样远景?,层级组织的用语,规则 命令与控制 监控 个人反应 金字塔式的组织架构 工作流程 经理 参与式管理,灌能的用语,远景 伙伴关系 自我管理 团队责任 跨功能的组织架构 专案 教练 自主的团队,创造企业的远景 (一),所谓远景(Vision)就是一个企业,汇集公司同仁的力量,努力奋斗, 可能在未来实现的美景。 引人入胜的远景,具体而微的呈现了组织中每个人的需求、渴望、价值 观和信念。 要创造一个引人入胜的远景,在感性上、知性上要能打动企业组织内每 一位成员的心,唯一的方法是详细说明未来的景象,也就是理清组织存在 的目的,并且阐述每个人在工作上、行为上的准则-工作价值观是什么。 因此,一个有驱动力的远景必须包括三大项目-企业存在的目的、工作 价值观及形象。,远景的架构与系统,远景,目的 (我们从事何种行业?) 价值观 (彼此之间如何连系?如何和顾客连系?) 形象,创造企业的远景 (二),企业有了远景之后,工作同仁的个人远景也会受到影响,当个人的远景、 价值观和形象与企业的远景、价值观和形象相吻合的时候,则个人更愿意为 企业的远景效力,个人对自己的工作和自己的组织,就会有很强烈的认同感, 自主权因而产生。 相反的,个人的价值观和组织的价值观相互冲突时,个人便会感到迷失, 在内心产生矛盾而自我交战,这种冲突会耗损能量,减低个人投入工作的热 忱,并导致人际