《决策的艺术培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《决策的艺术培训课件.ppt（97页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、决 策 RAINBOW,能恰当的分配任务,能有效激励员工,能赢得员工的信任、合作,优秀领导者的素质,非凡的才干 （包括洞察力、判断力）,NASA GAME （美国太空总署简称）优先顺位表,（ ）火柴盒 （ ）宇宙食物 （ ）15m的尼龙绳 （ ）降落伞的娟布 （ ）轻便型的暖气 （ ）两只45口径的手枪 （ ）一箱奶粉 （ ）5桶45kg的氧气筒,（ ）月球用的星座图 （ ）救生筏 （ ）磁石、指南针 （ ）19kg的水 （ ）照明信号弹 （ ）急救箱 （ ）太阳能通讯器,直 觉 决 策,一个决策者遵从两种方法进行直觉决策,睡眠决策,人物：罗宾斯,在决策过程之初使用直觉,在决策过程之尾使用直觉
2、,即在理论分析的基础上，使用直觉对方案进行筛选和优化。 罗宾斯称之为“睡眠决策”，即在一二天之后再作出决策。,决 策 流 程,商定问题,分析问题,确定目标,制定方案,方案评估,方案选优,决 策 原 则,决策意味着选择，但更多地意味着否定,对各种方案的选择标准是结果,决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策,能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”,选择并不是“被动的接受”,决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑,因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策，而不是其他,继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续性，又可以节约决策成本,没有一成不变的决策,要随着时间、问题和环境
3、的变化，随时修正你的决策方案,决策方案评估,提出评估标准,预测各个方案的可能效果,比较、评估各个方案的预期效果,猴子管理,关于作决定，记住以下准则： 1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。 2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。 3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。 4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承
4、担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。,这样做的好处不言而喻： 1）打断下属负面的“依赖”神经链； 2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力； 3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务； 4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任； 5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。,“猴子管理”理论告诉我们： 1）每一个人都应该照看自己的
5、“猴子”； 2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看； 3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们，照看好的标准是什么； 4）不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾，这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可以是公司、社会乃至是上天、命运等； 5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”； 6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。,教 练 修 炼,Commitment 承诺 Contribution 贡献 Competence 能力 Persistence 坚持,教练的修
6、炼,成为一位教练不仅是学习一些教练技巧和工具 教练的最高境界是从内到外发挥出来，是要同时修炼个人的素质和配合其他的教练工具和技巧去发挥其威力,教练的修炼,作为一位优异的教练，要身体力行，活出承诺，对别人的成长有一份坚持和热忱 要将教练的技巧有效地融入到日常的语言、行为和行动中,成功教练的素质,教练风范 有感染力 学习精神 自觉性高 能说善道 直觉力 有承诺,正 心 修 身 内 圣 外 王,21世纪企业领导者面临的挑战,市场激烈的竞争 科技发展一日千里 商品和服务讲求创意、创新 客户成为公司发展的主导人物 优秀人才的流失,21世纪企业制胜之道,不断学习 发挥创新思维 以人为本,现代管理者的重要任
7、务,不断提升管理“人”与领导能力 领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意和潜能，从而提升他们的表现，提高生产力 领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化 提升领导能力 发掘员工潜能 加强企业竞争优势,管理趋势,引发和激励每个人发挥最好的表现 设定及达到目标 培养运动员成为一个团队里的成功团员 “态度决定一切”,教练的发展 体育教练,表现 潜力 干扰,P p i,Performance potential interference,摘自添美高威工作的内在诀窍Inner game of Work,改变模式,自我破坏 Self-destruction,自觉/选择 Awarene
8、ss / Choice,自我提升 Self-growth,批判 Judger,启发 Learner,抗拒、否定 Resist Invalidate,接受、学习 Accept Learn,教练的核心,体验 学习 成果,教练的核心,成果 行动 信念,教练的定义,教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能、提升效率的管理技术。 教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标。,为什么教练技术越来越受重视？,控制型管理和领导模式所带来的效果并不理想 现代的企业需要用较少的资源完成更多的事，而激励员工发挥最大潜能 管理者及领导现所适应的角色
9、是如何支持下属自己解决问题 教练技术是一个重要的工具，可令管理者更有效的去管理,企业教练致胜的信念,人们是有改变的能力的 人们是会为自己作出最好的选择的 教练是一种持续学习的历程 看人之大,教练与被教练者的关系,互动双向，互相信任 有共同的目标：达成被教练者要做到的目标 平等的伙伴,“教练”如,一面镜子 反映被教练者的心态、行为和实况 催化剂 提升个人的表现，加速企业的发展 指南针 协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标,教练技术的步骤,清晰被教练者的目标 反映他的心态 引导他自己找出解决问题的方法 支持他订出行动计划 创造卓越的成绩,教练技术对员工的价值,厘清个人和企业的目标
10、 加强自我意识 面对变化的时候有效克服恐惧 主动正面行动 达到非凡的表现,教练技术对企业的价值,以人为本的管理技术 激发创新的能力 面对变化的时候有效克服恐惧 建立团结的团队 提升企业生产力,管理模式自我评估,甲： 策划、监管工作进度 参与统筹事物 指导、分派工作 实行管理体系 以工作表现作依据,乙： 帮助解决问题 根据资料和数据做出分析 提供专业的建议及意见给予指引及方向,丁： 舒缓对方的情绪 协助对方纠正行为 给予心理上的帮助 做出心理分析，找出前因后果,丙： 激发对方潜能 给予对方创造空间 过程及结果同等重视 强调学习及个人提升 重视长远目标,有效发挥管理能力,教练技术,新的管理技术 有
11、力量的工具 看人之大，以人为本的理念 21世纪管理人必备的管理能力,学习与教练,“学习之道并不是从别人身上得到答案学习的出现是因为人们愿意在繁复的操作过程中，不断寻找方法去自我反省或者雇用一个具备学习工具和技术的教练。这些工具或技术是有异于坐享他人的答案而是帮助培养个人的独立思考能力去找出自己的解决方法”,学习与教练 摘自美国培训杂志1999年9月访问第五期修炼的作者彼得圣吉文章标题：为何企业仍未学习？,经美国调查显示，在所有实行“教练”制度的公司中，其中77%认为，采取有系统的“教练”能够减低员工流失率及改善整体的表现。,创意领袖中心（The Center Leadership）1997年之
12、报告,公众人事管理发展一项报告关于只用培训及培训连同“教练”之比较： 培训能增加22.4%的生产力 培训连同“教练”能增加88%的生产力,公众人事管理（1997年冬，第26卷，第4版，第461页）,专业教练技术（LFCC）,技术篇四种教练能力,四种教练能力,聆听,？,回应,区分,发问,+ ,教练能力,聆听,聆听的目的,通过语言表达，清醒对方当时的情况 听到对方说话背后的出心 洞悉对方的信念,聆听时常出现的不良习惯,注意力不集中，假装听，没耐心 半途中断聆听，急于表达己见 爱听中听的话，抗拒不同意见 心存戒备，带个人判断 寻找对方的弱点,聆听的重点,保持专心和求知的态度 坦诚开放、抛开判断 聆听
13、对话的全部,聆听说话中的内容,事实：是已经发生的，不可改变的 情绪：代表开心、兴奋、忧郁、不安、紧张 信念：关于这个人相信什么样的观念，抱有什么样的态度 矛盾：他在讲他要的目标和目前情况的差异 障碍：没做到目标的障碍是什么，在哪里 迁善：是他选择一个更好的通道达致目标,教练能力,发问,发问的目的,了解情况 理清思想 激发可能性 启发创意,教练发问的方向,资料/事实 心态/信念 启发性/可能性 挑战/激励 计划/成果,教练发问的方向资料/事实,你在这间公司做多久了？ 公司有几个主管？ 你这个月的销售额是多少？ 你的岗位是什么？ 你到旅行社报名了吗？,教练发问的方向心态/信念,你认为成功需要哪些因
14、素？ 你完全相信你的员工吗？为什么？ 你认为他为何要批评你？ 在你的生活里你认为最重要的是什么？,教练发问的方向启发性/可能性,除了这些方法（原因），还有什么可能性？ 如果你是老板，你会如何处理类似的问题？ 对于这个问题，你还有什么新建议吗？ 在你以后的工作中，还有什么不同的做法吗？ 用怎样的方法可以更好地与他沟通呢？,教练发问的方向挑战/激励,可以更快完成目标吗？成果可以更大吗？ 如果你象上次那样勇往直前，会怎样呢？ 如果现在已经完成你的目标，是什么感觉？,教练发问的方向计划/成果,你会怎样做？ 你会跟谁说？ 什么时候去做？ 什么时候做到（拿到成果）？ 什么时候签到第一单？ 你达到目标后何时
15、与我联络？,发问的出发点,批判性 VS 启发性,发问的出发点,批判性 情绪容易被影响 “我已经知道了” 只是我的观点是对的 无可能性的 存在输赢的关系 引发对抗,启发性 保持中立的态度 愿意探索新事物 更多不同的观点 有可能性的 存在共赢的关系 引发创造,教练能力,区分,区分的目的,厘清事实与个人演绎 让对方洞察自己心态、信念和处世之道 清晰、直接,区分的例子,包容 VS 包庇 坚持 VS 执着 我想做到 VS 我承诺做到,教练能力,回应,回应的目的,反映被教练者言行不一致之处 让被教练者清晰目标与成果的差异,回应的重点,有事实根据 突出重点 指出对方的心态与行为上出现的差异 嘉许对方的成果
16、给予建设性的回应而不是批判,对方拒绝接受回应的理由,1、我本人不是这样的 2、此时不是适合做回应的时候 3、接纳赞美，拒绝面对弱点 4、你是故意为难我的 5、我以前是这样，现在已改变了 6、没有人了解我，他们都误解我了 7、别人嫉妒我的成就 8、你认错人，那不是我 9、你不理解问题所在 10、完全正确，但我不在乎,回应中区分：批判 VS 中立,批判性 情绪容易被影响 “我已经知道了” 只是我的观点是对的 无可能性的 存在输赢的关系 引发对抗,中立 不带自己的喜好 当下这一刻的 没有对和错 反映，而不是建议 不存在输赢的关系 不引发对抗或情绪,回应：,“杰克，我对你的准时性表示担忧，连续三天早晨你都迟到了15分钟，请解释原因。” “杰克，你的工作态度太懒
