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1、管理学原理知识点：掌握管理的涵义:管理就是在社会组织中,为了实现预期目标，以人为中心进行的协调活动。这一定义包含了以下五个观点：1管理的目的是为了实现预期目标。2管理的本质是协调。3协调必定产生在社会组织之中。4协调的中心是人。5协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术。理解管理的两重属性:掌握管理者的技能要求:1、技术技能含义：指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力 内容：专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度2、人际技能含义：指管理者处理人事关系的技能内容：观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的
2、能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等3、 概念技能（构想技能）含义:指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力 内容：对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力理解管理者的角色和基本职能掌握西方重要的古典管理思想1、泰勒的实验、主要观点、评价：1）实验：秒表测时、搬运生铁实验、铁锹实验、高速钢实验2）泰勒的主要观点：管理是一门科学；劳资应该开展一场心理革命；制定科学的工作方法；科学地选择和培训工人；实行职能工长制；实行差别计件
3、工资制。3）对泰勒制的评价：科学管理的创始人；泰勒的实践精神令人感动；把科学的方法用到管理上；把人当经济人；局限于基层管理。掌握西方现代管理理论：1、 霍桑实验1）结论：人是社会人；提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性；企业有非正式组织；霍桑效应人在实验中的表现与平时不一样官职越大,工人越敬畏2）对霍桑实验的评价：管理的第二个里程碑；梅奥成为第二时期的代表人物；行为科学由此而兴起；方法不是太科学；观点有些太片面。熟悉中国古代管理思想三国演义与日本企业经营管理；孙子兵法；孔子的儒家思想了解中国当代管理发展掌握改善企业伦理的途径、道德管理的特征及其影响因素1、改善组织道德行为的途径：1）挑选
4、高道德素质的员工测试了解个人道德阶段、个人价值观、 自我强度、控制中心2）建立道德守则与决策规则道德守则是表明组织价值观和组织期望员工遵守的伦理规则的基本文件 。决策道德守则是组织管理者在决策时的指导规则。3）道德领导 高层领导在言行方面带头； 高层领导通过奖惩机制影响员工的伦理行为4）设定工作目标5）对员工进行道德教育向员工讲授解决伦理问题方案；道德教育可以提升个人道德发展阶段；道德教育可以增强员工对道德的认识6 )对管理绩效进行全面评价7 )进行独立的社会审计8） 提供正式的保护机制2、 道德管理的特征：1）道德管理把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，更将其视为组织的一种责任。2）道
5、德管理不仅从组织自身更从社会整体角度看问题。3）道德管理尊重所有者以外的利益相关者的利益。4）合乎伦理的管理不仅把人看作手段，更看作目的。5）道德管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。6）道德管理具有自律的特征。7）道德管理以组织的价值观为行为导向。3、影响管理道德的因素：1）道德发展阶段前惯例层次、惯例层次、 原则层次 人们依次通过六个阶段，不能跨越；道德发展可能中断，停留在某一阶段； 多数成年人处于第4阶段。 2）个人特征个人价值观与道德观；个人自信心； 个人自控力慎独。3）组织结构变量 正式的组织结构、规章制度、绩效评价办法、领导示范作用4）组织文化 诚信的组织文化；包容的组织文
6、化5）问题强度 某行为对受害者的伤害或对受益者的益处有多大 有多少人认为某行为是邪恶（善良）的 某行为实际发生并造成伤害(带来益处)的可能性多大 你觉得行为的受害者与你的距离多大 某行为对有关人员影响的集中程度如何熟悉管理伦理的五种观念、企业社会责任的表现1、五种道德观念：1）功利主义道德观决策要完全依据其后果或结果作出； 其目标是为尽可能多的人提供尽可能多的利益；一方面功利主义对效率和生产率有促进作用； 另一方面会造成资源配置的扭曲，会导致一些利益相关者的权利受到忽视。2）权利至上的道德观决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出： 它保护了个人的自由和隐私，但不利于生产率和生产效率3）公平
7、公正的道德观它要求管理者公平地实施规则，有利于保护弱势群体， 不利于培养风险意识和创新精神4）综合社会契约的道德观 它要求决策人综合考虑实证和规范方面的因素，考虑各行业企业的现行伦理守则，然后进行决策； 合乎社会和管理发展的要求； 操作困难5）推己及人道德观 中国儒家道德观的高度概括；和为贵合作、和谐、双赢；己所不欲，勿施于人2、企业社会责任的体现：1）办好企业，做大做强股东满意2）员工发展，收入稳定员工满意3）产品质量保证，服务细致到位顾客满意4）投资社区福利，捐助慈善事业，保护自然环境政府满意了解伦理道德及其发展演变。掌握头脑风暴法、波士顿矩阵、风险型决策等决策方法，决策满意性原则1、 头
8、脑风暴法:头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本(A.F.Osborn) (1) 对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内。(2)建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来。 (3)鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好。(4)可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。2、波士顿矩阵分析法：书本p2203、风险型决策：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。 4、决策满意性原则：人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。但实际上最优方案往往是不存在的。因此西蒙提出决
9、策的“满意”原则 。熟悉决策的过程及影响因素，确定型决策等方法1、决策过程：识别问题与机会、确定目标、设计方案、评价方案、选择方案、实施方案、监督评估2、决策影响因素：环境因素、过去决策、风险意识、伦理观念、组织文化、时间敏感性3、有关行动方案选择的决策方法P223p231(看书理解为主，主要涉及计算)了解决策概念、类型、原则等；掌握：目标管理 、网络计划技术1、目标管理法1）传统目标设定方法的缺点：不利于员工主动性和积极性；目标抽象、模糊、扭曲，不利执行 2）所谓目标管理，是组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些分目标作为经营、评估和奖励每个单位与
10、个人贡献的标准。 3）体现：员工参与管理4）目标管理的过程 ：A目标的设置 确定总目标（互动、参与）；目标展开、职责分工（明确、挑战、协调）B逐级授权 C目标的实施 自我管理、自我控制 D总结与评估 检查；考核；奖惩；反馈；E制定新目标并开始新的MBO循环 5）目标设定的SMART法则：S：(Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable) 目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；A：(Attainable) 目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R：(Relevant) 目标要和工作有相关
11、性，不是被考核者的工作，别设定目标；T：(Time bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。6）目标管理法实施中的问题：缺乏达到目标所要求的具体行为；目标短期化倾向；绩效标准缺乏比较的基础；难于被组织成员接纳；领导、员工7） 目标管理法实施条件：外部组织处于一个相对稳定的环境中 内部一定的思想基础和科学管理基础 ；领导的关键协调作用；逐步推行、长期坚持 2、 网络计划技术1）基本原理:把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最快的速度完成工作。常用于复杂项目的进度计划2
12、）网络图：p2613）网络技术评价：直观地指出了任务各项目的时间顺序和相互关系、完成任务的关键环节；可以优化工程进度和资源利用；可以事先评价达到目标的可能性；便于组织与控制；应用广泛熟悉：计划的类型、滚动计划法、业务流程再造1、 计划的类型：分类标准 类 型 时间长短 长期计划;中期计划;短期计划 职能领域 业务计划;财务计划;人事计划 综合性程度 战略性计划;战术性计划 制定者层次 战略层计划;管理层计划;作业层计划内容明确性 具体性计划;指导性计划 程序化程度 程序性计划;非程序性计划 2、滚动计划法：1）根据计划的执行情况和环境的变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中
13、期计划有机的结合起来。2）具体方法：近细远粗、滚动制定3）评价：计划更切合实际；使长中短期计划相互衔接；加强了计划的弹性和适应性3、业务流程再造1）业务流程再造内涵：观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换、实现远景目标2）业务流程再造七原则：(1)围绕结果而不是任务进行组织；(2)让使用流程最终产品的人参与流程的进行；(3)将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；(4)对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；(5)将并行的活动联系起来而不是将任务集成；(6)在工作被完成的地方决策，将控制融入流程中；(7)在信息源及时掌握信息。了解：计划的概念与性质、计划编制过程掌握管理幅
14、度、组织设计原则、权力的概念、几种主要组织结构形式的形态与特点1、管理幅度（ Span of Control）：管理者能够直接有效指挥下属的数量2、组织设计的原则：1）因事设职与因人设职相结合的原则 工作性质的需要与工作人员自身条件的匹配2）权责对等原则权力与责任相匹配责任略大于权力3）命令统一原则“组织中的任何成员只接受一个上司的直接领导”； 反对多头领导和越级指挥3、“权力”：通常被描述成组织中人与人之间的一种关系，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称管理者影响别人的能力。3、 组织结构型态 （1）扁平结构： 优点：层次少、信息传递速度快，失真少，控制程度低，有利于发挥下属的积极性缺点：协调监督难度大，提升机会少（2）锥形结构： 优点：控制力强，沟通交流多 缺点：信息传播慢，失真大，管理复杂 熟悉组织结构类型、管理层次、组织结构设计任务、影响组织结构的主要因素、部门化方法1、 管理层次：组织内高层到基层管理的委托关系2、 组织设计的任务： （1）绘制组织结构系统图 纵向设计：决定组织的层次化，确定由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系。横向设计：决定组织部门化，确定每一部门的基本职能，每一主管的管理幅度、部门间的关系。 (2) 编制职务说明书：说明职位
