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1、第一部分 合和商业地产服务集团简介,作为中国最早专注于商业地产领域的策划代理服务商之一，2000年至今，合和商业地产服务集团操盘的商业地产项目类型涉及大型城市综合体、购物中心（SHOPPINGMALL）、商业街、社区商业、大型商贸物流市场（专业市场）、写字楼、酒店公寓等各个领域，业务遍布广东、江苏、浙江、山西、江西、河北、吉林、内蒙古等地，累计服务项目40余个，建筑面积逾1000万平米，资产市值高达1000亿元。,合和商业地产投资运营立足城市综合体（休闲购物中心）和大型商贸物流市场两大领域。 公司在江苏无锡战略投资运营的哥伦布广场一期是无锡新的商业标杆，被业界推崇为“中国街区式休闲购物中心典范
2、”，在山西晋中投资运营的三晋国际商贸物流城一期汽配博览交易中心是山西省规模最大、业态最全、模式最新的汽车后市场。,“真正懂得商业规律，真正懂得商业建筑，真正懂得商业运营”，这是合和所服务的开发商对合和的一致评价，也是合和独特的竞争力。,“产权销售+可持续繁荣”是合和创建并身体力行成功实践的商业地产开发运营模式，是帮助中国广大中小型商业地产开发商走向成功的宝贵经验。,“用乙方的心态做事，用甲方的心态决策”，乙方心态意味着专业的职业操守和专业能力，甲方心态意味着对投资风险的控制和投资回报的追求。不管是为合和投资的项目服务，还是为其他开发商服务，合和始终都遵循这样的理念。,第二部分 未来三年商业地产
3、（城市综合体）发展特点,热潮： 大牌住宅开发商纷纷布局商业地产， 开启中国商业地产黄金十年！,区域： 商业地产热潮由一线城市蔓延至二三线城市 乃至百强县、中心镇； 中国城市进入多核商圈发展阶段。,形态： 商业地产主要两大类别：城市综合体（购物 中心）、商贸物流市场； 二三线城市综合体蓬勃发展，中西部商贸物 流市场还有潜力。,角色： 大型开发商布阵一二线城市 中小型开发商领舞二三线城市,隐患： 盲目布局+规划混乱+重复大建设=泡沫 人才滞后+理念滞后+同质化竞争=陷井,第三部分 小型商业地产开发商面临的三大瓶颈,第一大难题：资本，即资金瓶颈,上游资本及下游资金：“两手抓，两手都要硬” 左手：上游
4、抓资本整合 右手：下游抓资金回笼 合和资金公式：项目自有资金=X+2000+Y,第二大难题：专业瓶颈，即如何实现商业繁荣,商业地产6大环节皆难：拿地、定位、设计、招商、销售和运营， 本质上则是专业人才和专业资源的瓶颈,第三大难题：竞争瓶颈，即如何与商业大鳄共舞,万达、华润、金地、中粮、保利、世茂、龙湖等等地产大鳄抢滩掠地， 小型商业地产开发商生存环境十分险峻。,第三部分 “产权销售+可持续繁荣” 合和在哥伦布广场的成功实践,一期,二期,位置：无锡市城市副中心，距中心区5KM 规模：占地100亩，总建面21万平米，商业10.5万平米， 写字楼3.5万平米，酒店公寓4万平米，停车位1200个 人口
5、：1.5KM半径12万人，3KM半径28万人 环境：220万平专业市场集群+200万平安置小区群+200万平新建住宅群 业态（一期）：购物60%+餐饮25%+娱乐10%+亲子5% 主店：家乐福、西西百货、金逸影城、玩美道女人世界、 屈臣氏、本色健身、迪卡尼儿童乐园、婚宴广场 形态：街区式、开放式、体验式休闲购物中心，主体2层，局部3层 分期：一期07.9取得土地，08.5开工，09.10.28开业 二期10.05.08开工，预计11.12开业 租售：一期商业6.8万平米，销售约2.2万平米（30%）,哥伦布广场简介,招商率：开业时75%，目前99%（开业后8个月） 开业日：客流约10万，家乐福
6、（进场3.7万，买单2.9万， 日营业额250万，江苏地区进2年新开业最高记录） 坪 效：最高10元/日/平米，最低1元/日/平米， 平均首层4.5元/日/平米，二层 2元/日/平米 售价（5年返租35%后）：最高5.8万元/平米， 一层平均2.4万元/平米，二层平均1.2万元/平米， 二手铺：最高10万元/平米，一层平均4万元/平米,哥伦布广场1期开业经营情况,进行一定量的商铺销售，实现资金周转，确保项目正常运转。 “产权销售”是中国中小型地产商为了回笼资金而难以逾越的 “不二法门”。 只租不售持有物业追求长线回报只适合于实力资本大鳄。,产权销售（资金瓶颈）： 中小型商业地产开发商绕不过的坎
7、,然而，“产权销售”与“可持续繁荣”在中国商业地产产业中是一对天生的矛盾体，因为“产权销售”而导致项目失败的项目比比皆是。 如何让“产权销售”不影响或者尽可能少影响它未来的经营管理？合和成功探索出并实践“产权销售”与“可持续繁荣”的商业地产开发运营模式，为中小开发商发展商业地产提供了宝贵经验。,可持续繁荣（专业瓶颈）： 商业地产开发商天然的责任和使命,休闲购物中心：开门6件事,选好址 定好位 画好图 （拿地） （定位） （规划） 招好商 卖好铺 旺好场 （招商） （销售） （运营）,产权与经营权的平衡技巧 1、商铺可以卖，但卖了产权必须掌控经营权 2、长租约商铺必须带租约销售 3、室内商业最好
8、不要卖，虚拟产权商铺千万不能卖 4、全卖光是不现实的，也是不负责任的， 当然也是不必要的,商铺产权销售4要素,众所周知，万达是中国商业地产龙头老大，我们尊重他们，直面竞争我们处于下风，只能避其锋芒。2007年至今，我们在哥伦布广场上的战略定位，实践证明是非常成功的，哥伦布广场已经走出了一条适合自己的道路 。,哥伦布广场VS万达广场 “副中心+中规模+全业态+休闲化+非标准”,在选址上，在二三线城市万达多选择都会中心； 我们则更倾向选择城市副中心；,1、副中心（拿地）,哥伦布广场选址示意图,在规模上，万达广场有其最小规模限制，动辄数十万甚至百万平米之巨； 而哥伦布广场因地制宜，体量很灵活，5-3
9、0万平米都可以，特别适合在二三线城市或者县域城市发展。,2、中规模,一期,二期,在业态上，万达广场基本上是“6+1+1”标准组合，即：万千百货、万达影院、大歌星、大玩家、大超市、电器卖场等六大标准业态加购物街和餐饮街。 比较而言哥伦布广场作为休购物中心业态更齐全更灵活，从大卖场、百货、餐饮、休闲、娱乐、亲子、教育、培训等包罗万象，目的是满足核心辐射圈里目标消费群方方面面的消费需求。,3、全业态,哥伦布广场1期业态定位示意图,哥伦布广场1期业态比例示意,购物品牌：60%,娱乐品牌：10%,餐饮品牌：25%,亲子品牌：5%,在形态上，休闲化是哥伦布广场的重要特质。我们称哥伦布广场为休闲购物中心，休
10、闲放在前面，购物放在后面。比较而言，万达广场是“更购物”，哥伦布广场是“更休闲”。 休闲化，一方面指的是业态比例，另一方面指的是体验性氛围的营造。 我们业态中餐饮、休闲、娱乐占到50%乃至以上的比例，商户紧扣核心商圈中目标客户群需求，确保迅速吸聚巨大人气，一开即旺。 体验性氛围，则要从环境小品、卖场布置和互动性的经营管理活动等硬件和软件环节来营造，让顾客每次来逛街都有不一样的感觉，不会出现审美疲劳。,4、休闲化,哥伦布广场1期经营管理活动集锦,非标准，则可以说是哥伦布广场与万达广场最本质的区别。 万科提出住宅产业化，你也看到万达广场基本上都是标准生产的。标准化带来了快速的扩张，但它的劣势就是千篇一律。体验性是购物中心活力最重要的保障，作为消费者来说，就是每到一个不同的购物中心都希望带来不同的感受，所以标准化的商业地产实际上是在扼杀客户的消费体验。 上善若水，水无常形，因势而趋。哥伦布广场的非标准，要求每一个项目要根据所在地的消费群结构、消费能力和周边的竞争环境，做出不同业态组合和商铺品牌的组合，做出不同的建筑设计和环境主题。,5、非标准,“副中心+中规模+全业态+休闲化+非标准”,“产权销售+可持续繁荣”,合和商业地产私募股权投资基金,合和商业地产全过程全产业链服务（每年上限5家）,THANKS!,
