《中层管理者的角色认知讲师手册.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中层管理者的角色认知讲师手册.ppt（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中层管理者的角色认知 与中层胜任力模型宣贯,我们是,丈夫、妻子 父亲、母亲 朋友 邻居 公民 领导 下属 同事,课程目标,了解一线经理的角色定位 熟悉管事带人的动作和要点 清楚东易中层的胜任力要求,案例研讨：李明的烦恼,李明是个乐观而好心肠的人，整天一副笑口常开，无忧无虑的样子。同时在工作上也很敬业，是个公认的努力认真、乐于助人的人，并因此被提拔为他所在部门的经理。 但最近人们发现李明变了，以往的笑容少了，忧容多了，整天总是一副心事重重的样子。他的好朋友张平觉得他不象以前的李明了，很关心地问他发生了什么事，李明刚开始不愿意多谈，但在张平的一再询问下，终于道出了实情。 原来，上个月公司提拔他当经
2、理的时候，他确实高兴了一阵，被公司认可和被提拔总是让人高兴的，但没想到这是噩梦的开始。他发现，他上任后，平时无话不说的同事和伙伴很明显地和他有了距离，以前部门经理很欣赏他的工作表现，但现在对他的责难却比表扬要多得多。过去他只要做好自己的工作，按时上下班就行了，轻松自在，但现在却要承担以前没有的压力。自从升任经理后，他每天要担心有没有人迟到或请假、会不会有人说不来就不来、张三是不是会操作计算机、交给李四的事情是否会出纰漏、王五和女朋友吵架，情绪不好影响工作怎么办。同时还要随时关注工作进度和质量，就算下班回到家，脑子里还放不下这些事情。 这种情况是他始料不及的，他变得心烦意乱，不知道怎么办才好。,
3、讨论：,如果你是李明，你认为：造成李明烦恼的原因是什么？ 应该如何解决他的问题？,中层经理的角色定位,身先士卒冲锋陷阵VS带兵打仗勇往直前 架起高层和下属的桥梁 被要求和期望顶梁柱 我行，我是弟兄们的希望 小老板和家长,中层管理者的角色定位与管理重点,对于中层经理来说，管理的重点在于：理解和贯穿公司战略意图、有效组织部门资源、合理授权与培训下属、协调其他有关部门共同作业，从而起到承上启下、协同作业、实现部门对公司战略意图的承担。 制定部门目标、实施方案、计划、流程 合理安排资源 有效授权和提升下一级管理人员的管理能力 与其他有关部门协同作业 制定考核与验收准则和方法,中层管理者屋顶图,实现部门
4、目标,上级：目标分解、被要求和期望、承上、负责,目标计划,绩效考核,跨部门协调,监督管控,下级：辅导、培训、授权、激励、奖惩、团队建设,带人,管事,管理和领导的区别,领导：就是运用各种影响力带领、引导或鼓励下属为实现目标而努力的一种尝试 一是领导者必须有追随者； 二是领导者要有影响追随者的能力，这种能力或力量包括正式的权力，也包括个人所拥有的影响力； 三是领导者实施领导的惟一目标就是达到组织的目标。 管理：是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程,向上管理高尔夫,明确大方向 理解压力，勇挑重担 高效执行力 结果导向 把他（她）作为你的资源 报喜也报忧,目标计划与绩效管理,制定正确工作目标的障碍
5、 不清楚全局目标，把完成局部目标当做最终的目的，从而导致局部的完美、全局的低效、甚至无效； 个人情感影响了获得信息的客观性，从而导致决策失误； 抓不住重点，将所有要做的工作均衡化处理； 将手段误当作目标； 缺乏有效的决策方法； 逻辑思维混乱，缺乏思维训练。,制定计划的类型,制定计划的类型 目标型计划程序 上层提出总目标与期望 部属研究和拟订实际目标 会谈与暂定目标 预算与资源协调 编制目标体系图 召开会议宣布目标 例行性计划 确定需要按惯例操作的工作 设定期望达到的目标 工作流程分析 确定工作流程与重点 形成标准 通知培训,解决问题型计划 列出所有现象 分类挑出重点 找出关键点（最容易突破，突
6、破后能够最大面积起到作用的“点”） 方案选择 方案确定（效益、成本、长远发展、价值观） 开发型计划 发现隐藏的问题 酝酿解决的方法 头脑风暴雨横向思维 灵感带动推理与验证 制定尝试性计划,您在工作中是否经常会碰到对不同的事情和情况需要不同的方式制定计划？,了解你的员工的爱好和能力水平,人的爱好和能力是不同的 人的动力可以随能力的提高和环境的变化而改变 只要工作合适、授能得当，人的能力是可以提升的 人不会因为有兴趣做，就对难以做到的事情产生去做的欲望 人会因为能力的提升而对做某件困难的事情产生信心,了解影响员工动力的主要因素,工作内容 管理风格和上级的行为 金钱是重要的动力因素，但经常不是最重要
7、的因素,让员工能够产生热情的管理方法,了解员工的爱好和能力水平先于指挥员工 员工能够因你的辅导而得到能力上的成长 随时随地用你的笑脸你的热情你的行为感染员工，比言辞更能鼓舞士气 当众表扬，能够让员工感到荣耀 批评时对事不对人，能够较容易让员工接受 批评员工不要针对价值观，针对行为对工作的有效性和个人成长的影响,团队精神十个比赛的重要准则,必胜心态 注重成绩和数据 清楚工作的任务以及互相帮忙的重要性 尊重他人的不同角色 策略及战术的重要性 对工作时间抱有正确的心态 处理反馈的专业态度 向前迈进将会碰到更大的阻力，但也意味着激励会更强 一分耕耘，一分收获 临时抱佛脚的训练是不够的,跨部门沟通从理解
8、到说服,理解对方 了解对方的情况对方在坚持什么方案？ 了解对方的需求坚持这个方案为了达到什么目的？ 找到产生需求的原因要达到这个目的的真正需求是什么？ 寻求满足真正目的的多个替代方案有什么别的办法能够帮助对方达到目的？,说服对方,找到合作的共同利益，建立合作平台 确认要解决的问题和分歧 表示理解对方的需求，确认真正要解决的问题 提出准备好的方案 强调方案如何能满足对方的真正需求 如果对方提出反对意见，询问原因 调校或改换其他方案 确认对方接受 确认共同的行动计划,分组讨论,在高层心中一线经理是什么样的角色？ 在员工心中一线经理是什么样的角色？ 你们认为最难的角色是什么？,胜任力模型成果,胜任力
9、(Competence)冰山模型,A+1 能力表现优秀 A+0 胜任 A-0 合格 A-1 能力表现不足,战略推进,【定义】 关注行业发展走势，具有全局视野；理解并认同公司发展战略，并据此迅速制定和调整本部门发展策略和经营目标；合理布局部门业务，分解经营目标，抓住重点，有力推动执行，并取得部门整体业绩的不断提升。 【行为描述】 A+1 有意识地了解行业动态，关注并理解公司的战略，深刻理解团队工作目标，将集团主要的经营决策准确、迅速地传递给团队成员。站在部门管理者的高度上看待问题，目标清晰、重点突出、执行快速，高效推进团队工作，业绩提升显著。 A+0 关注公司战略并理解本部门的工作目标，定期向团
10、队成员传达。具有全局意识，根据部门工作目标制定团队目标，有力推动团队工作，全面达成团队业绩目标。 A-0 了解公司战略和本部门工作目标并在适当场合向团队成员宣贯，明确团队目标，并推动执行，按照要求达成团队业绩目标。 A-1 不能正确认识和理解公司战略及本部门工作目标，不能抓住工作重点，执行不力，无法带领团队完成团队业绩目标。,以身作则,【定义】 具备与本职工作相匹配的专业知识、管理经验；能够身先士卒地带领团队成员共同努力去完成各项工作任务；通过自己的行为激发和带动团队成员的工作热情和积极性，被成员信赖，是团队成员的榜样。 【行为描述】 A+1 具有相当丰富的从业经验，是团队的业务专家。对本部门
11、及业务相关部门的业务流程、操作规范非常了解。带领团队迅速有效地开展工作，通过自身的表率作用获得下属的尊重与信赖，是团队中的灵魂人物。 A+0 具有足够的从业经验，对本部门的业务流程、操作规范有清晰的认识并在一定程度上了解业务相关部门的流程与关键环节。与团队成员协作推进工作，通过自身的专业度获得下属的信赖，起到表率作用。 A-0 具有一定的从业经验，清楚本部门的业务流程和业务规范及与之衔接的业务环节。能够亲身参与并推动团队工作，促成团队成员的良好协作，被成员信任。 A-1 专业知识和经验不足，对于业务相关部门的工作流程一无所知。高高在上，指挥下属做事却不进行必要的指导，导致团队效率低下，人心涣散
12、。,追求卓越,【定义】 不满足于现状，对成功具有强烈的渴求；能够根据公司的战略目标，为自己和团队设定清晰的、具有挑战性的目标，并带领团队成员克服障碍，采取各种可能的措施和方法达成目标，不达目的决不罢休。 【定义】 A+1 渴望个人和团队的卓越发展，目标清晰、明确，秉承“没有最好，只有更好的理念”，坚持不懈地带领团队成员寻找思路和方法，克服困难，卓越完成团队目标。 A+0 追求个人与团队成功，能够根据公司要求为团队制定切合实际的目标，带领团队成员高效达成团队目标，遇到困难积极找寻方法，不轻言放弃。 A-0 具有个人与团队成功的意愿，明确个人和团队的目标，带领团队成员按照要求达成目标。遇到困难和问
13、题，能够及时找到方法，妥善解决。 A-1 安于现状，不思进取。目标不清，执行不力，遇到困难只想逃避，遇到问题只想推卸责任，无法带领团队完成工作目标。,发展下属,【定义】 关注员工的发展，为员工的成长搭建良好的平台，给员工机会去承担更大的责任，同时给予相关的支持与辅导，以帮助员工达成目标。认可员工的工作成绩，通过授权、激励、引导等方式提升员工专业技能和职业素养，帮助员工获得职业成功。 【行为描述】 A+1 非常了解下属的优势和劣势，明确下属的职责和工作任务，给予下属足够的自由发挥的空间，并在过程中时刻关注下属遇到的问题，与之分享信息，传授经验和工作方法，确保工作任务完成的同时，帮助下属掌握新的知
14、识、技能、工作方法，并提高工作效率。在工作中常常鼓励和赞扬下属的进步，致力于帮助下属获得成长与发展。 A+0 了解下属的特点，能够在一定程度上给予下属自由发挥的空间，并给予一定程度的帮助和指导，督促下属如期完成工作任务并给予肯定。下属在工作中遇到问题，会主动、及时地指出，并协助改进。主动帮助下属获得成长与发展。 A-0 明确下属的工作职责和任务。允许下属按照自己的想法做事，关注下属的成长与发展，在下属寻求帮助的时候能够给予相关的支持和指导，对于下属的优秀表现给予肯定。 A-1 要求下属完全服从，不要有自己的想法。下属的工作出现问题时，一味批评，并不指明问题出现的原因。不关注下属的成长意愿，导致
15、下属对工作失去热情。,问题解决,【定义】 能够审时度势，对于工作中出现的问题进行客观分析与系统思考；能够迅速抓住问题本质，快速做出判断和决策，找出最佳的解决方案；能够利用已有的知识和经验，付诸实施，达成良好的效果。 【行为描述】 A+1 逻辑思维能力强，工作很有方法。能够对本团队的工作进行系统思考。思路清晰、严谨。遇到问题能够独立地找到解决办法，并迅速做出决策并付诸实施，快速圆满地解决问题。 A+0 具有一定的逻辑思维能力，工作比较有方法，能够按照流程、规范去思考和梳理问题，找到关键环节。并能够综合考虑所掌握的信息，最终做出决策并付诸实施，圆满解决问题。 A-0 勤于思考，善于发现问题，并收集
16、相关信息对问题进行分析，提出可行的解决方案，能够根据自己的经验进行判断，做出决策并付诸实施，最终使问题得以解决。 A-1遇到问题犹豫不决，不知道该如何进行考虑。分析问题、系统思考的能力较差。常常导致错误的判断而使问题不能得以解决。工作比较盲目。,监督管控,【定义】 根据团队成员工作任务及职责，审视团队成员业务或计划执行的成效，对工作任务的执行进行及时追踪；对目标的完成情况要求及时的反馈，并根据情况采取有效措施进行应对。 【行为描述】 A+1 及时跟踪工作任务推进过程，对重点环节进行重点盯控。明确时限及完成质量，利用各种方式获得反馈信息。发现问题，迅速做出反应，确保工作目标顺利达成。 A+0 监督计划的执行情况，主动寻求各环节的及时反馈，清晰地掌控工作目标实现的进程。发现问题，能够做出有效的反应，保证工作任务目标达成。 A-0 关注计划的执行，要求各环节给予及时的反馈。了解工作进展情况，发现问题，能够根据情况进行调整，最终达成工作任务目标。 A-1 对工作任务的推进不做监督，没有有效的方法保证时间和质量，不注重反
