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1、生产与运作战略,运作战略与企业战略之间的关系 总战略 事业部战略 生产运作战略,运作战略的基本概念,什么是战略？ 对战争全局的策划和指导，依据国内形势和敌对双方政治、经济、军事、科学技术、地理等因素来确定。 泛指重大的、带有全局性的或决定全局的谋划。,制定战略要回答的3大问题,1. 我们现在在哪里（Where are we now）? 2. 我们想到哪里去（Where do we want to go）? 3. 我们如何到达那里（How do we get there）? 应选择什么样的竞争战略？,企业战略的层次结构,运作战略与企业经营战略的关系,事业部战略,企业总战略,事业部战略,事业部战略
2、,营销战略,R&D战略,运作战略,财务战略,人力资源战略,进入或退出哪些事业(Business)领域，使组织长期获利 长远的谋划 扩张型 稳定型 紧缩型,总战略,方法： 根据波士顿矩阵 SWOT分析 杜邦财务分析,波士顿矩阵,明星区,幼童区,金牛区,瘦狗区,高 相对市场份额 低,高 业务增长率 低,内部因素,外部因素,SWOT分析,识别机会与威胁,竞争力量5要素分析,购买者的议价能力,供应商的议价能力,替代品的威胁,潜在的竞争者,竞争对手,确认资源和竞争能力,扩张型：以何种方式进入 稳定型：不再追加投资 紧缩型：,休整和抽资战略,专业化 多元化 垂直一体化 水平一体化,转向、放弃、依附战略,专
3、一化战略,集中资源于单一领域取得竞争优势 麦当劳 可口可乐,多角化的经营战略,巨人集团,房地产,排版系统,保健品,纵向一体化,企业组织结构的分化,例：中国的厂子弟学校,充分利用企业自己的核心优势,横向一体化,制造业务外包 IT业务外包 R&D业务外包 物流外包 人力资源管理业务外包,业务外包,资源外包的动因,降低运营成本 节省投资，改善资本结构，降低资产风险 专注核心业务 木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做 优势互补 产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合，而难以完全依靠一家企业的力量来完成,资源利用 “找一个新的供应商比建立一个新的制造车间容易得多” 企业重构 组织的巨大
4、规模不再是竞争优势 降低风险 与外部合作伙伴共同分担风险 “管理的东西越少，出错的概率越小”,根据竞争要素分析，围绕目标市场提供成本、质量、特色的产品和服务，如何取得竞争优势。,事业部战略,事业部战略,围绕： 1.满足用户和消费者的何种需求（目标市场的选择） 2.满足用户和消费者程度如何（质量特色的选择） 3.满足用户和消费者以什么样的 代价（成本水平的选择）,竞争战略,竞争优势,竞争范围,1.成本领先战略,成本领先战略的实质： 不断追求生产与作业系统的规模经济性。从生产与作业管理的角度看规模经济性，强调系统的通过能力和通过速度。,2.差异化战略,这种差异是怎么来的？特别是怎么生产出来的？除了
5、技术原因外，产品或服务的差异，是竞争者与我们在生产运作管理的方法上和水平上的差异的体现。,3.集中化战略,从生产与作业管理的角度看，是在工厂里将相关的设备、工序和人员聚焦配置和管理，生产针对特殊细分市场的相对狭窄的产品组合。故称为“厂中之厂”或聚焦工厂。,4.职能部战略,职能型战略是在企业总战略和事业部战略的指导下由各职能系统分别制定的内容更为具体的战略。具体表现为：营销、财务、生产战略等。,什么是生产运作战略？,对生产资源转换成产品和服务的转换过程所提出的战略要求，进而确定企业的资源需求，使产品和服务的转换过程能满足企业经营的需要。 需要强调的是：生产与运作战略的目标并非提供具体的产品和服务
6、，而是提供一套满足顾客需求的能力和支持竞争优势的能力。,？,生产运作战略与企业经营战略之间的关系是什么？,运作战略认为生产系统是企业的竞争之本，只有具备了生产系统的竞争优势才能赢得产品的优势，才会有企业的优势，因此运作战略理论是以竞争及其优势的获取为基础的。,生产运作战略的一个重要问题：确定如何使企业拥有和保持其独特的竞争力，以赢得订单。 生产运作战略的重要任务之一：确定企业的竞争重点，并保持其竞争优势。,（一）竞争重点的选择,成本？,质量？ 高设计质量 稳定的质量,时间？ 快速交货 按时交货 快速开发新产品,柔性？ 顾客化产品和服务 品种和产量的柔性,1.决定竞争重点的优先顺序 通常认为企业
7、难以在四个方面成本、质量、时间、柔性同时努力。因此需要判断哪个因素对提高竞争力是重要的，就集中企业的主要资源重点突破。,如何制定生产运作 的竞争策略？,？,2.周期性地审视竞争重点的优先顺序，调整竞争策略 因为外界环境是在动态变化着的，企业的经营方针、生产任务也在变化，因此竞争策略必须相应地作出调整。,3.制定具体的、可测度的竞争目标 例如，成本降低10，保证收到订单后3周内交货，将开发周期缩短至6个月以内，等等。,（二）产品策略选择,1、自制还是购买 这个问题主要需考虑本企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程度，如是否有受控的危险，对他人的依赖性是否过强等；以及企业的长远发展规划。,2、产
8、品组合策略的选择,2.1如何进行产品组合？,产品寿命周期与生产进出策略,？,3、生产进出策略选择,4、预测驱动还是订单驱动,预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推进式（Push）方式，导致成品库存，形成备货型生产。 好处： （1）及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； （2）提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； （3）有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。 缺点： （1）顾客只能在有限产品品种中挑选，不能满足个性化需要； （2）生产是盲目的，若预测不准会造成大量成品库存，增加库存持有成本，使资金周转受阻
9、。,订单驱动式生产是以顾客的订单为依据进行的生产活动 好处： （1）可以按顾客真正的需要进行生产，能够满足顾客个性化需求； （2）从根本上避免了盲目性，避免了成品积压的风险； （3）产品一旦生产出来，就可以直接发送给顾客，不必维持成品库存，也不一定经过分销渠道销售； （4）由于满足顾客个性化需要，可能取得较高单价； （5）能够及时直接从顾客那里获得准确的需求信息。 缺点 订单驱动式生产的订货提前期长，需要探讨“快速按订单生产” 。,预测驱动式生产适用于共性需求产品。在稳定的环境，共性需求是主流，居民消费水平较低，“有没有”和“好不好”的问题突出，产品品种需求的变化较慢，顾客不太成熟，对产品没有
10、或很少个性化要求，企业的发展取决于内部“效率”。 订单驱动式生产适用于急剧变化的环境，居民消费水平高，“品种多不多”的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求，企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。 需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是按订单生产。,4、高效供应链还是敏捷供应链,高效供应链（efficient supply chain）追求降低“实物成本”（physical costs），敏捷供应链(agile supply chain) 追求降低“市场协调成本”（mark
11、et mediation costs） 实物成本是物流各阶段发生的成本，如生产成本、运输成本和库存成本。市场协调成本是供需不协调造成的成本，涉及过量生产造成的积压成本和生产不足造成的机会成本。 对于共性需求产品，应该采用高效供应链。 对于个性需求产品，应该采用敏捷供应链。 对于个性需求产品盲目追求高效、忽视敏捷，是当前的一种倾向。,（三）研发策略的选择,1、在产品和服务的开发和设计方面： 做跟随着还是领导者 自己设计还是委外设计 自己研发还是购买专利 做基础研究还是应用研究,2、研发策略的选择,小知识：,一个人或一个组织重复地做某一产品时，做单位产品所需的时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少
12、，然后才趋于稳定。,生产第n+1个产品所需的直接劳动时间总是少于第n个 累积生产数量每增加一倍，所需直接劳动时间就减少一个固定的百分比(学习率),四、生产流程的选择,广告 重型机器,重型机器 食品加工,汽车装配 电视机,食糖 面粉,五、生产能力的选择（1）,第一种思路：现有设施的改造 第二种思路：购买或租赁厂房和服务设施,生产能力的选择（2）,第一种方案：分次扩散，逐年增加，增长幅度小，经过多次达到市场要求的生产能力。 第二种方案：一次或两次增加生产能力，迅速达到市场要求的生产能力。 第三种方案：生产能力的增长要滞后于需求的增长。,五、设施布置的策略选择,工艺专业化布置 产品专业化布置 固定位置布置,六、运营管理方法的选择,全面质量管理 生产现场的5S管理 全员生产维修制管理 准时生产方式 供应链管理 管理软件的选择：MRP，ERP,
