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1、马本军,Becoming Business Partner： 人力资源管理者的新角色与价值定位,研讨会主题,2,3,“要满足组织不断增长的期望， HR专业人员必须更多地关注其工作的展示，更少地关注仅仅把工作完成。 他们必须根据其创造的价值， 强有力地表达自己的角色（作用）。”,沃尔奇、罗西、雷克未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革,4,人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的，如我们所知道的情形，人力资源需要进行变革；转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将对从业人员的素质提出新的要求,如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战，它将面临被社会淘汰的危险。,沃尔奇、罗西、雷克未来的人
2、力资源管理：48位思想领袖呼吁变革,一、大背景：组织环境的改变对人力资源管理的挑战,内外环境对人力管理的影响和冲击 敢问路在何方：人力资源管理的价值何在？,6,HRM,技术Technologies - 信息技术HRIS -预测和决策 Forecasting & Making diction,变化管理Managing change - 质量 Quality - 改进 Improving - 裁员 Downsizing - 再造 Reengineering - 外包 Subcontracting,开发人力资本 Developing employees - 人才竞争Talent Competing
3、- 知识开发Taping knowledge - 技术开发Developing competences - 能力开发Developing skills & ability-,对市场的反应 Market driven - 质量Quality - 速度 Speed - 新产品 New products - 成本 Cost - HRM,成本抑制Reducing cost - 裁员Downsizing - 外包 Subcontract - 租借 Renting - 提高生产率 Enhancing Productivities,全球化Globalization - 复杂化 Complexity of H
4、RM -灵活性 Flexibilities of HRM,全球范围内的变化：外部内部人员,7,组织当前面临的挑战（内和外）,全球化竞争,知识经济,电子商务,速度竞争,组织,员工的 多样性,知识 管理,组织创新,8,人力资源的重要变化,人口变化 Changing of population factors - 多样化 Variety - 老龄化 Agedness - 独生子女 The only children,对待工作和 家庭的态度 attitude treating with works & family - 挑战性 Challenge - 激励和管理motivating & managin
5、g - 平衡 Balancing,员工的权利 Employees rights - 法律主张 Protesting by lobar law - 关注隐私 Care for privacy - 参与权 Participate - 岐视 Discrimination,HRM,二、新角色： 成为业务合作伙伴,10,面对新环境，我们为什么需要改变？,为什么需要战略性人力资源管理？ 新环境中，人力资源管理需要做什么？ 人力资源管理能够主要做些什么？,反思：角色定位价值？,11,我们是谁？ 我们到底该做什么？如何做？ 我们的价值在哪里？ 我们如何来发挥功能？ 我们的适当游戏规则是什么？ ,12,人才成为
6、战略竞争致胜武器,关注战略性管理 适当的政策、流程和体系 雇佣合适的员工，并关爱他们 合理授权 培训所有员工 绩效评估,醉心于权力和专业荣耀是当今HR两大癌症,HR专业人员对职位权力的渴求是对专业价值的背离； HR专业人员的“权力”应该来自于职业的影响力； 专业荣誉是基于客户对价值的认同而非职位重要性； 专业荣耀更多的体现了炫耀感。,13,14,人力资源专业人员的定位与要求,人力资源专业人员是组织与雇员之间的平衡点。 道德与法律、组织的要求，确保我们采取正确的行动。 支持组织的目标与目的，同时理解雇员的需要并向组织进行解释。 人力资源专业人员是在不断接受、获取知识和过程中净化我们自己和自身的价
7、值。 人力资源专业人员在组织中的地位是通过不断向所有与我们接触的人展示我们的价值来获得的。,15,核心思想,在新的环境和组织新的战略下，人力资源管理如何更加有效？ 新环境：动态、变革 战略导引下的人力资源管理 有效的标准（胜任和到位的标准） 增加价值 管理好变革 领导力 新的人力资源管理专家 换一双眼睛看原有业务工作,16,人力资源服务部门角色定位,事业伙伴,变革推动者,改进绩效,指引方向,17,业务伙伴 不仅仅提供支持服务（传统上认为仅如此） 作为管理伙伴，与一线经理共同承担经营业绩 的责任； 这意味着，HR管理人员： 不仅仅告诉一线经理禁止做什么； 而且与一线经理一道，制定有效解决组织或运
8、行问题的方案； 参与企业战略规划，共同努力，促进组织使命和战略目标的实现。,作为业务合作的HR角色和定义,18,如何确保人力资源部门真正成为企业策略伙伴,企业负责人及高层主管应充分了解及运用人力资源部所扮演策略性角色。 选定具有专业度（expertise）及使命感（Passion）的人力资源部主管。 人力资源主管要参与企业经营层会议，共同订定企业目标及策略规划。 与各职能部门高层主管共同规划人力资源管理理念及策略。 建立HR与职能部门之间的充分信任。 定期检视人力资源部策略性功能绩效。,19,新范式下的战略性伙伴的定位,与管理者特别是部门管理人员（一线管理人员，line manager）共担责
9、任、分享知识，共同提高组织绩效，促进组织目标实现；,20,成为业务合作伙伴的全新思维模式,树立“大画卷”概念，即人力资源管理如何为组织业务提供全面支持，以及不同的人力资源专项工作如何协助实现这种支持 所有的人力资源专业人员都应该了解的基础信息，即在达成组织战略的目标过程中，每个人力资源管理专业人员所能提供的支持。 这些信息应该能够通过人力资源具体的程序与服务、体现战略的成果以及全面参与，反映HR对于绩效改进的支持。 这些信息也应该提供给组织所有的员工。 但不意味着，一个领域的人力资源专家必须成为所有领域的专家。,21,成为业务合作伙伴的全新思维模式,过去的情况 一方面：业务部门在做业务规划时，
10、没有考虑人力资源的影响或支持（事后考虑因素）。 另一方面：人力资源部门的人力资源规划则是单独进行的，没有考虑人的管理对于业务部门在短期和长期的影响。 我们的希望： 把业务和人力资源规划整和在一起进行规划，形成一个整体。 在业务和人力资源进行整合规划时，可以更有利于去达成组织的目标。,22,如何向业务合作伙伴转变的整体思路,被动： 在回应客户所提出的传统的人力资源服务时，我们要更加深入地了解组织愿景、文化、发展趋势、如何改变和创新以及与我们所提供的人力资源服务之间的绩效关系，才可能从业务合作伙伴的角度去诊断这些需求，而不是简单地提供对应的服务，从而提供更加专业、有效的符合客户需要的服务 主动 积
11、极去寻找为客户提供人力资源规划和服务的广泛机会，同时要经常性地与Line Manager讨论这些问题（上述红色的部分），为满足客户的需要及组织本身的战略目标（目标的层级）。,三、胜任能力： 有效发挥业务合作伙伴的价值,核心胜任素质 HPI-HR成为业务合作伙伴的新选择,24,业务伙伴的内涵和功能,事业伙伴的含义： 为组织增加价值 改进组织绩效 开拓人力资源策略以： 管理变革 满足客户要求 达到组织机构的目标,25,业务合作伙伴核心胜任素质,了解组织的使命和战略目标 了解客户及组织文化 应用组织发展原则 具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能 将人力资源管理与组织的使命和绩效挂钩,26,
12、1.1了解所在组织的使命和战略目标,了解组织的目标，包括其行业状况、顾客、产品与服务，以及绩效标准。 能够清晰地说明人力资源管理活动和成功履行任务之间的关系。 随时了解将来可能会对组织的使命产生影响的各种潜在因素。,27,1.2了解客户和组织文化,研究客户组织的特点，确保提供准确到位的帮助和咨询服务。 时刻意识到不同的文化差异，根据具体文化的不同特点提供有针对性的服务。,28,1.3具有创新和创造一个崇尚承担风险环境的才能,跳出框框之外进行思考。 在组织使命、任务要求允许的范围内制订、提出现行政策范围以外的全新方法。 应用鼓励创造和创新的技巧。 创造一个崇尚勇于承担风险的环境。,29,1.4应
13、用组织发展原则,随时了解科学技术、经济发展状况和行为科学知识及应用技巧，以用来提高组织业绩。 制定策略鼓励组织内部学习氛围。 提供指导、支持为员工创造进一步发展的机会和建议。,30,1.5将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩,理解组织使命和需求是如何最终满足客户的需求的。 理解组织内部人力资源管理在组织内的角色、作用，使行为和方法与角色保持一致。,31,成为业务合作伙伴的其它胜任素质,了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果 了解人务资源管理法律和政策 了解组织的运作环境 理解团队行为 具有良好的沟通能力 评估和平衡竞争性的价值观 理解整体性业务系统思维 具有分析能力，可进行战略性和创造性思
14、维 能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力 具有达成共识和同盟的能力,业务合作伙伴的本质咨询顾问,树立全新的客户服务意识，而非专业技术专家 更多地换位思考，而非尽全力去推行 致力提供解决业务问题的思路，并非自己去承担问题解决的责任 启发并非灌输的观念 从业务部门的流程关注中获取适当的方法与技巧，并非自己成为全能专家 更多的倾听，而非表达 创造基于绩效价值而不是制造更多的麻烦（从业务部门的立场来看）,32,HPIHR专业人员的新视角,公司的管理层对人力资源从业人员的要求是能够通过财务指标来衡量培训和人力成长的效果，单纯为了员工士气而模糊地进行培训及其它人力资源工作的日子一去不返。 公司要求员工能
15、够取得工作成果及不断改进绩效，而HPI是取得员工绩效改进直观成果的一种可行方法。 大多数工作中的问题是由员工所处的工作环境引发的，而不是负责工作的员工本身所致。培训只能弥补个人知识的缺失、提高职业技能或纠正工作态度，不能从根本上改变员工必须赖以开展工作的环境。 绩效问题的根本原因必须被界定和解决，然而管理者和其它相关部门很容易被误导，他们只关注问题带来的后果，而不关注产生的原因。,HPI流程模型,绩效分析,变革管理,评估与衡量,原因分析,解决方案,实施方案,分析专家,方案专家,变革专家,评估专家,四、新方法： 如何有效处理实际问题,36,案例：总经理与人事经理的选择,某公司的总经理老王在学习完
16、相关的MBA课程后，感觉到绩效评估是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目标层层分解到业务部门和职能部门，并能够分解到每个员工手里。 此外，老王还在班上听同学介绍了他们公司采用360度评估的经验，感觉到采用多维主体的评估方法的确可以让大家彼此之间都能互相督促，也可以使得中层管理人员的权力受到一定程度上的制约。 老王在公司的高层管理会议上就与大家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。 人力资源部的柯经理及其手下则被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们能够有理论指导，老王将自己的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力资源部注意学习新
