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1、第六章,产业价值链,2,第6章 产业价值链,6.1 产业价值链 6.2 企业价值链 6.3 SWOT分析 6.4 资源基础理论 6.5 关键成功因素与五力分析 6.6 技术生命周期与产业价值链定位 6.7 产业链伙伴关系与合作绩效 6.8 制造弹性与供应链关系稳定性 6.9 市场导向与制造弹性 6.10 外部供应链整合能力,3,6.1 产业价值链,Porter(1990)于国家竞争优势一书中提出，任何产业价值链都是由一连串价值活动所构成的，产业价值链是一个庞大的价值体系，企业价值链乃附属在这个体系之下。产业价值链包含满足企业价值链的上游供应商，如提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务，及下
2、游完成价值链活动的行销通路与最后客户。,4,6.1 产业价值链,产业价值链从上游原物料供应到下游行销管道，经由协调整合后，满足最终顾客所需之合理的价格、速度、品质、服务等需求。其所开创的利润契机，是借著产业价值链中的补给、订货程序、研究发展、售后服务和许多其他的活动环环相扣，其中联系点的效果，对企业各上、下游的供应商、行销商皆会有深刻的影响。,5,6.1 产业价值链,价值链将供应链的意涵加以延伸，认为在所有的经济活动中只要能创造出价值的环节就可纳入价值链中。从这个点加以思考，只要能在这个环链中创造出新的附加价值，就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过许多不同的方法，增加自己在价值链中的重要性与不
3、可替代性，从而建立本身的竞争优势。,6,6.1 产业价值链,产业价值链是了解整体产业竞争优势的工具，从价值链的角度来思考成本、速度、品质、服务等竞争的概念，以取得生产体系和上、下游活动最密切配合的优势。使企业能降低成本或使客户获得更好的服务或产品，创造了差异性的价值。基本上产业价值链的每个价值活动，都牵动著最终客户所获得之产品或服务。,7,6.1 产业价值链,当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是产业价值的创新。当产业结构的发展出现断层或突变，或是技术出现创新，做事方法出现创新时，可能引发产业价值的重组与创新，而出现新的竞争形态。典型造成价值的重组与创造，如新技术出现、客户需求转变或新需求诞
4、生、新的产业环节现身、压低上下游成本或增加取得途径、政府法令规章的改变等。,8,6.1 产业价值链,Porter提出产业价值链，有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。有些企业具有竞争优势，因为它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以区隔。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在既有的市场捉对廝杀时，有远见的企业已经创造新的价值活动，塑造更完整的竞争优势。,9,6.2 企业价值链,Porter(1985)提出企业价值链的观念，其观点是将企业经营活动，分割成由投入至产出的一系列流程。流程中的每个阶段，都有对最终产品价值之贡献，企业依赖各
5、阶段附加价值的创造，并借著交易行为，达成与外部环境的资源互换。经由对企业价值链的分析，可以找出企业的核心能力，并帮助企业决定如何进行资源的分配，以达成资源互补及综效(Synergy)的发挥。,10,6.2 企业价值链,Porter认为竞争优势来自厂商的各种活动，包括设计、生产、行销、配销与支援等。每个活动皆有助于提升其相对的成本地位，并可做为创造差异化的基础。价值链为分析此类竞争优势的来源的系统化方法，将厂商的活动分解为数个策略上相关活动，以便了解成本行为与现有及潜在的差异化来源。,11,6.2 企业价值链,如图6-1，价值活动的确认，可依技术和策略来区分成下列两大项目：一为主要活动，包含购入
6、后勤、生产作业、输出后勤、行销与销售、服务等五项价值活动；另一部份为支援活动，包含企业基础结构、人力资源管理、技术发展、采购等四项价值性活动。,12,6.2 企业价值链,13,6.2 企業价值链,当辨别出价值活动后，企业所要考虑的是，那些价值活动能创造最高的附加价值、那些价值活动是自己所累积培养的核心能力、那些是关键活动，然后再思考是由组织本身来做，还是由别人来代工。经由这种原则，协助企业发展核心能力，使各种活动和资产能达到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在于找出企业的优势及劣势，而Porter所提出的企业价值连分析模型，提供了一套分析组织优劣点的完整系统架构。,14,6.2 企業价值链
7、,价值链为总价值的表现，主要由价值作业活动和利润所构成。价值即为顾客愿意为产品或劳务付出之代价，总价值的多寡反映出产品或劳务的价格与销售量。价值作业活动(Value Activity)是对最终产品或劳务的价值有贡献的作业活动，而利润则为总价值和执行价值作业活动所支付成本的差额，企业经营的一般性策略目标，即在追求利润的最大化，至于企业价值链之各项活动如表6-1。,15,16,6.3 SWOT分析,策略规划的过程均始于策略分析，Ansoff认为策略规划的核心架构为策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也认为，企业在进行策略规划时的SWOT分析，包含了五大分析类别，亦即外在总体环境分析、产业分析、
8、消费者分析、竞争者分析及自我分析。经由 SWOT分析后，企业可了解目前或未来的机会、威胁、优势及劣势，而能掌握与维持企业的竞争优势。,17,6.3 SWOT分析,企业对外在分析困难与难以掌握，而认为对企业内部资源与能力的分析，更适合做为企业定位与发展的基础。若以策略思考的程序逻辑来区别，竞争优势环境模式的观点为由外而内型；而资源基础模式的观点为由内而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作说明(图6-2)：,18,6.3 SWOT分析,19,6.4資源基礎理論,相对于适应环境、调整策略的策略逻辑，资源基础理论更重视本身的条件，强调经营是持久可掌控的能力，企业应以持续累积不可替代的核
9、心资源来形成企业的竞争优势。资源基础理论所关心的重点在于如何辨识、澄清、培植、发展与保护组织的核心资源。,20,6.4資源基礎理論,Barney发现厂商可借由本身资源与能力的累积培养，形成长期上持续性的竞争优势，称为资源基础模式。Porter认为资源基础观点是指核心能力或无形资产的强调，是以厂商本身为分析标的之内省观点。此方面所关注的是厂商内部拥有那些异质性资源，而这些资源之间的配合，以及如何培养其持续性竞争优势(Sustainable competitive advantage，SCA)是考量的重点。,21,6.4資源基礎理論,Amit & Schoemaker(1993)认为，企业在建构本
10、身核心资源时，除了应考量资源独特、专属的特性及选定适当的核心资源范畴外，如何运用最有效率的方式建构该项资源，也是重要的课题。基本上资源基础理论，应包括策略性产业因素(Strategic Industry Factors)及策略性资产(Strategic Assets)两个重要的概念。,22,6.5 關鍵成功因素與五力分析,关键成功因素(Key Success Factor，KSF)的观念始于组织经济学，John R. Commons提出了限制因子(limited factor)的观念，将之应用于经济体系中管理及谈判的运作。其后Barnard将之应用于管理决策理论上，认为决策所需的分析工作，事实
11、上就是在找寻策略因子(strategic factor)。,23,6.5 關鍵成功因素與五力分析,Tillett更将策略因子的观念，应用到动态的组织系统管理之中，认为一个组织中拥有最多的资源，就是关键性资源，而策略的意义就是维持且善用拥有最多资源所带来的优势。KSF目的在于指引企业发展与产业KSF一致的策略，以取得企业本身在竞争地位上的相对竞争优势。,24,6.5 關鍵成功因素與五力分析,确认成功的关键因素，是产业分析时最需优先考虑的要项。随著经济特性、驱动力及竞争状况的改变，KSF会因产业的不同、时间的变化而有所改变，只要掌握其中几个KSF，即可取得竞争的优势。Aaker将企业的KSF定名为
12、实质竞争优势(Sustainable competitive Advantage，SCAs)，并说明KSF需具备三项特征：1.需包含该产业之关键性成功要素；2.需足以形成异质价值，而在市场形成差异性；3.可承受环境变动与竞争者反击之行动。,25,6.5 關鍵成功因素與五力分析,Leidecker & Bruno(1984)提出KSF与策略规划过程之关系，如图6-3所示。他们认为KSF的分析层次，应包含总体环境、产业环境及企业本身等三个层次，亦分别由环境和竞争对手构面找出机会与威胁，再评估企业本身之优劣势，借以分配有限资源于KSF上，以规划成功的优势策略。,26,6.5 關鍵成功因素與五力分析,
13、27,6.5 關鍵成功因素與五力分析,至于五力分析是Porter所提出分析产业架构及竞争对象的一种方法，他认为分析产业竞争程度的大小，是基于产业既有的经济结构。一个产业的竞争态势，主要受到五种竞争动力所决定：新公司的进入市场、替代品的威胁、购买者的议价力量、供应者的议价力量、以及现有竞争者的相互对抗，这五种竞争动力共同决定产业的竞争密集程度与获利能力。,28,6.5 關鍵成功因素與五力分析,而以往实务方面的产业分析常从行销观点进行，内容包含了产品分析、市场分析、竞争分析、通路分析与总体环境分析等，但是这些分析项目仅根据产业直接面对的竞争做分析，并未涵盖完整的竞争面。因此，Porter的五力竞争
14、分析模型受到各界的重视，五力分析的产业架构要素如图6-4所示。,29,30,6.5 關鍵成功因素與五力分析,Porter(1980)提出五种竞争力，以具体说明产业结构分析的内涵。透过五种竞争力来解释、分析产业竞争环境态势与产业结构特征间的关系，每一个产业会由于其产业结构特征的差异，而拥有不同的主要竞争动力。如何认识产业结构特征，深入产业结构表层裡，去分析每一种竞争动力的来源及其强度，协助个别厂商在产业内重新定位，寻求最有利的策略改变之道，并及早发觉产业变动趋势下，将会带来的机会和重大威胁，此为五力分析的重要价值所在。,31,6.6 技術生命周期與产业价值链定位,市场导向是一种组织内为与文化表现
15、(Baker & Sinkula, 1999)，促使组织持续蒐集消费者与竞争者资讯，以准确回应消费者需求(Slater & Narver, 1995)，市场导向的主要活动有三：市场察、市场资讯传播与组织回应(Jaworski & Kohli, 1993)。,32,6.6 技術生命周期與产业价值链定位,所谓市场察指经由接触顾客、访问通成员或与同业伙伴进商情交，以掌握消费者、竞争者情报和市场趋势。市场资讯传播归属组织内认知处活动，借会议、刊物等正式、非正式管道，沟通、分享市场资讯，以同步掌控市场现况，并形成共识。组织回应则依据市场资讯规划适动。,33,6.6 技術生命周期與产业价值链定位,Geof
16、frey Moore(1998)在龙捲风暴硅谷的高科技行销策略一书中，分析高科技企业成功的行销策略是奠基于所谓的技术采用生命周期(Technology Adoption Life Cycle)，并划分了市场与客户成为五个群：改革者、早期采用者、早期大众、晚期大众、落后者，重新的揭开每个顾客群的行销策略(见图6-5) 。,34,6.6 技術生命周期與产业价值链定位,35,6.7产业链伙伴关系与合作绩效,伙伴关系之定义为两个人或群体间的信任与责任关系，以追求共同利益，但在策略或组织文献上，则有不同用语，包括合作(cooperation)、策略网路(network)、连结(linkage)或策略联盟(strategic alliances)等(Das and Teng, 1999)。不管用语为何，其内涵皆在描述两个或两个以上各自独立的厂商，为追求相互利得而采取的一致行动。,36,6.7产业链伙伴关系与合作绩效,产业价值链间伙伴关系通常具有买卖关系，是一种特地为双方或多方企业间量身设计(Tailored)的关系。买卖双方基于信
