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1、华东师范大学 黄凯华 PHD,第六讲：组织行为与管理,1,组织的概述,2,组织的理论与模型,3,组织的改革,Table of Contents,内容大纲,一、组织的概述 1、组织 （1）定义 组织是一个开放的社会系统，是为达到共同目标，经由人力分工和职能分化，运用不同层次的权利和职责，合理地协调人群之间以及人群与外部环境之间关系的结构系统。 （2）组织的特征 A、有共同的目标 B、组织的开放性 C、组织的复杂性,一、组织的概述,D、组织是个完整的结构系统。 E、组织的功能在于协调人们的活动及其与环境的关系，以实现共同的目标。 F、组织的基本任务是规定每个人的责任，明确组织成员间的关系，协调成员
2、间的行动，处理组织内部与外部环境的关系。 （3）组织的分类 按不同的标准，组织分为不同的类别。,一、组织的概述,一、组织的概述,2、组织结构 （1）定义：指组织中各个有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架。 （2）组织结构层次和管理幅度 组织结构层次是指组织指挥系统的登记或纵向管理层次。 管理幅度是组织的横向结构，指一个上级管理人员所直接领导和管理下级人员的数目。 （3）三种组织结构 a、高耸组织结构,b、较扁平组织结构 c、扁平组织结构 （4）选择组织结构的依据 a、管理者和被管理者双方的能力 b、工作岗位的接近程度及工作任务的相似性 c、单位之间或员工之间相互影
3、响的程度 d、下级分散的程度 e、管理者必须承担非管理职责的多少 f、单位中新问题的发生率，以及完成工作任务需要协调的程度 g、采用标准化管理程序的多少,一、组织的概述,3、现代社会组织结构的内容、特征及管理原则 （1）组织结构的内容 a、领导系统 b、咨询参谋系统 c、情报信息系统 d、执行系统 e、监督系统,一、组织的概述,（2）现代组织结构的特征 a、集权控制分权管理是当今组织发展的主要趋势； b、权威的重要性相对改变； c、沟通的重要性日益提高； d、组织成员角色结构的变化。,一、组织的概述,（3）组织管理的原则 a、目标统一的原则 b、命令一致与指挥畅通的原则 c、职责权相称的原则
4、d、划定统御、管理范围的原则 e、建立良好沟通关系的原则 f、适当授权的原则 g、弹性原则,一、组织的概述,案例分析,甲、乙两人一同大学毕业后进了同一家企业并同在一间科室工作，两人的工资也被定在同一档次：每月2000元。一年试用期过后，甲的工资被定为每月2200元，而乙的工资被定为每月2500元。甲拿到2200元工资后很高兴，因为比原来工资增加了200元，但当他得知乙的月工资是2500元后，则十分气愤，工作积极性明显下降。 试分析甲的心理以及组织的管理对策。,二、组织的理论与模型,1.古典组织理论 法约尔的组织理论 马克斯韦伯的行政组织理论 行政组织是一种以任务工作为中心的组织，具有以下特点：
5、 有明确的职权制度； 专业化强，分工明确； 规章制度明确； 不受个人情感因素的影响； 员工的选择和提升主要依据技术能力。 2.行为组织理论 对古典组织理论进行了修正和补充，系统地研究了非正式组织形态。,3.现代组织理论 巴纳德的组织理论 西蒙的组织理论 杜拉克的组织理论 伯恩斯与史托克的组织理论 霍曼斯的组织理论 利克特的“交叠群体”组织理论 圣吉的学习型组织理论 无边界组织 簇群组织 网络组织,二、组织的理论与模型,案例：长虹新帅赵勇施展空调新政,四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第一枪，首先瞄准了第二
6、大支柱产业空调，并提出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。 四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海中表示。“如同当年深圳之于中国的意义一样，空调产业将成为长虹改革的第一个特区。”,长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任，直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。,案例：长虹新帅
7、赵勇施展空调新政,知情人士透露，这次空降来的外部职业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把守。,案例：长虹新帅赵勇施展空调新政,赵勇谋划放权,外界很快将感到，长虹空调经理人的权力将比以前大得多。“空调正第一次形成产、研、供、销的经营模式。”参与改革的人士表示，以前这些环节都被各部门割裂，经营指标要是没完成，板子打谁都不好。而改革后，子公司总经理就是该产业的第一责任人，统统要立下“军令状”。“过去层层下指
8、令的火车头模式，使长虹内部过长的业务链运行效率低下，企业的经营完全依靠公司上层的拉动，导致各部门、各岗位的工作缺乏动力和创造力。”刘海中称。,危机与反思,这一决定源自于长虹的危机感。1997年长虹投入6亿元巨资进行空调项目建设，到2000年的3年间，其空调销量每年翻倍，以60多万台冲至国内第5名。2001年初更收购广东三荣空调厂成立中山长虹股份公司，建立起华南生产基地，放言要成为第一集团军。但这一目标落空了。 长虹进行了深刻的反思，认为这两年的失误在于，没有重视空调业独有的“淡季套款”销售规律。由于空调业销售淡旺季明显，厂家为了减轻库存压力，将风险部分转移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求销售商为
9、明年旺季的任务量提前打款，,这样空调市场竞争在上年底就提前开始。而长虹当时主要依赖彩电渠道销售空调，销售商难以认同这种空调业独有的销售模式，使得长虹空调订货不足，影响了市场后劲。此外，当时大规模的价格战也影响了长虹空调的品牌形象和毛利率。 在今年的空调市场上，大厂商主导了行业大洗牌，市场活跃品牌从150多个锐减至50多个。格力的销售规模接近500万台，美的靠拢400万台，实际上已经达到了主流彩电厂商的销售规模。市场排名滑坡到第9名的长虹，痛感需要跑步前进。,案例：长虹新帅赵勇施展空调新政,新操盘思路,此次变革后，长虹空调将更加灵活。据透露，长虹空调正在组建单独的营销渠道，强调精品策略，放弃一味
10、的低价思路，并将更加注重乡镇市场的开发。明年长虹空调的销售目标是完成180万台。 迄今，长虹在空调产业上的投资高达10亿元，而未来还有进一步增大趋势。据悉，10月份长虹空调将进行产业布局的调整，将绵阳本部定位为国内基地，中山长虹为空调出口基地，梁伟兼任中山长虹总经理。,为扩大海外出口，长虹正准备在中山成立海外营销公司，并专门分拨大批总部设计精英，为营销公司配套设计海外空调产品，重点是欧洲市场。这种速度在变革前是不可想象的。 长虹高层管理者还认为，进入空调业第一集团军的机会，还包括收购上下游资源，相关方案正在考虑中。,三、组织的改革,三、组织的改革 1、组织改革的含义和目的 （1）含义：指为适应
11、内外环境的变化，而对组织的元素所做的调整与修正过程。 （2）目的 a、完善组织结构 b、优化组织管理功能 c、和谐组织的社会心理气氛 d、提高组织效能,2、组织改革的动力 （1）组织的外环境 a、社会政治因素 b、社会经济的发展 c、科学技术的影响 d、市场变化因素 （2）组织的内部力量 a、组织结构的变化 b、管理分系统的作用 c、社会心理系统与人的因素,三、组织的改革,3、组织改革的方法 a、通过改变结构来实现组织改革 b、通过改变技术来实现组织改革 c、通过调节和控制外部环境来实现组织改革 d、通过改变人的心理来实现组织改革,三、组织的改革,4、组织改革的阻力 （1）员工个人的心理阻力
12、a、职业心向对改革的障碍 b、保守心理对改革的障碍 c、习惯心理对改革的障碍 d、嫉妒心理对改革的障碍 e、求全责备心理对改革的障碍 f、中庸和中游思想对改革的障碍 g、心理承受力低对改革担心而形成的障碍,三、组织的改革,（2）组织对改革的阻力 a、对权利和地位的威胁 b、来自组织结构的障碍 c、资本（或资金）的限制 d、经济亏损造成处境困难 e、组织间的协议和关系造成的障碍 f、社会经济环境问题造成的障碍,三、组织的改革,5、克服组织的阻力 （1）转变员工的观念 a、重知识的观点 b、重人才的观点 c、重贡献的观点 d、重时间的观点 e、开拓创新的观点,三、组织的改革,（2）加强企业管理，消
13、除改革的阻力 a、企业领导者和管理者要相信大多数人是愿意改革的 b、积极支持员工参与制定改革计划，执行改革计划 c、利用团体意识和团体动力推动改革 d、合理安排改革的时间和进度，积极稳妥地推进改革策略 e、处理好群体压力与个人愿望的矛盾 f、运用群体动力学理论推动变革,三、组织的改革,（3）治理经济环境，排除改革的阻力 a、整顿经济秩序 b、坚定措施治理通货膨胀，坚持稳定发展经济的战略 c、保持政府的廉洁和维护社会的公平 d、建立社会主义商品生产的新秩序,三、组织的改革,李华刚的组织变革经历,李华刚的第一次变革 李华刚被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况： 工厂生产
14、系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。,李华刚上任后的改革：,第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。,李华刚遇到的阻力：,正厂长常常暗中作梗，设置障碍； 书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复； 他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果： 改革失败，怀着满腹抱怨离开公司,李华刚的成功变革：,1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理
15、部经理，时年34岁。 公司当时的情况： 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭。,李华刚的变革步骤：,第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资
16、，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。 结果：变革成功。,冯阳生是个让领导头疼的人物，对他真是宠不得又横不得。冯老师的教学业务水平高、工作能力极强，地区、省里都有名气。学校交给他的工作都能按质按量完成，学生信任、家长放心。但他那股直冲冲的傲气让领导不舒服。 学校该实习了，王校长按惯例担任领导小组组长、副校长、教务主任依次排列，最后考虑到要有个能干的组员，于是请到了冯老师。冯老师爽快地答应了，并讲到了自己对实习的设计，听得王校长一个劲地点头。最后冯老师提出条件：要我干，我一定干好，但要给我一定的权力。,组织的改革案例,案例分析 温特图书公司的组织改组,温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。但是近3年来，公司的利润开始下降。 2个月前
